這家膠片時(shí)代的符號(hào)型企業(yè)終于與輝煌往昔徹底了斷，但生機(jī)仍不明朗。

一個(gè)時(shí)代幾近死亡，另一個(gè)正在掙扎著出生——這是商業(yè)世界的基本生存法則，當(dāng)市場(chǎng)需求和行業(yè)變遷發(fā)生根本逆轉(zhuǎn)，公司要及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭。依賴剝離、并購、重組、整合等多重轉(zhuǎn)型技巧，人們急于在新起點(diǎn)上整裝待發(fā)。這一切，只是為了盡量縮短痛苦的轉(zhuǎn)型過程。

沒有哪家公司，會(huì)像伊士曼柯達(dá)（Eastman Kodak Company）這樣，為此忍受一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)10年的煎熬。

1998年，這家全球最大影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的供應(yīng)商深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但通向數(shù)碼世界的轉(zhuǎn)型之路遲滯5年后方才開始。2005年，柯達(dá)斬獲美國(guó)數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)銷量第一，對(duì)于擁有百余年歷史的柯達(dá)公司而言，這份快樂短暫得猶如幻覺。2008財(cái)年第四季度，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營(yíng)收下滑，此消息為柯達(dá)創(chuàng)下35年來最低股價(jià)。而截至今年5月，柯達(dá)股價(jià)2009年以來的跌幅已近50%。近年來，該品牌并未失去卓越的聲譽(yù)，只是被遺忘了，柯達(dá)陷入一種更可怕的命運(yùn)。

然而，正如一艘緩慢下沉的巨輪仍不放棄生還的希望。在情勢(shì)更加危急的2009年，柯達(dá)反而將銹跡斑斑的引擎擦得锃亮，試圖為百年老店延續(xù)尊嚴(yán)。

在2009年7月初舉辦的2009中國(guó)國(guó)際影像和攝影器材展覽會(huì)上，柯達(dá)將全新的概念門店“影像樂活館”放在了展廳最醒目的位置。此舉表現(xiàn)出罕見的急迫：中國(guó)第一家“影像樂活館”的誕生，距其不足一個(gè)半月。

位于上海徐家匯的“影像樂活館”門楣上有著顛覆黃色傳統(tǒng)的黑色“美快圖”標(biāo)志。門前巨大的奧特曼模型令人疑惑這家門店的性質(zhì)，步入店內(nèi)，數(shù)碼相冊(cè)、個(gè)性化禮品、兒童影像、婚慶產(chǎn)品、擺設(shè)類的大幅圖像輸出裝置等60多種產(chǎn)品玲瑯滿目，如果不是身著黃色工作服的店員上前介紹新款數(shù)碼相機(jī)，來者很難意識(shí)到，這是屬于柯達(dá)的沖印店。

“這家店意味著，柯達(dá)不再固守傳統(tǒng)賣膠卷生意，轉(zhuǎn)向開拓新的業(yè)務(wù)。”樂活館店長(zhǎng)卞理昊對(duì)本刊說。的確，以更時(shí)尚、更貼近消費(fèi)者的零售店形象重塑柯達(dá)品牌，樂活館使命在肩。#p#副標(biāo)題#e#

但這句“宣言”也暗示著一個(gè)百感交集的柯達(dá)時(shí)刻。樂活店開業(yè)前不久，柯達(dá)關(guān)閉74年的旗幟性產(chǎn)品克羅姆（Kodachrome）彩色膠卷生產(chǎn)線。消息爆出之際，正值《美國(guó)國(guó)家地理》舉辦《柯達(dá)克羅姆文化：美國(guó)游客在歐洲》展覽開幕前三天，諸多攝影愛好者們手握的門票瞬間成了一張緬懷卷。2002年以來，克羅姆膠卷的25度、200度、超8毫米等種類的膠片已先后停產(chǎn)。

“也許是一個(gè)時(shí)代的記憶和終結(jié)。”柯達(dá)消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)大中華區(qū)CEO陳志軒對(duì)本刊說。2008年空降到柯達(dá)的陳，目前執(zhí)掌著柯達(dá)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的重塑。他的處境并不樂觀。

仿佛一場(chǎng)凌遲之刑終近尾聲，柯達(dá)剝離傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的舉動(dòng)持續(xù)6年之后，總算有了階段性成果。但另一方面，一番自我掙扎之后，全球數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的主流品牌已被佳能、奧林巴斯等日系品牌所盤踞。

尤其在舉足輕重的中國(guó)市場(chǎng)，柯達(dá)的弱勢(shì)更為明顯。“柯達(dá)也投資了大量數(shù)碼產(chǎn)品，比方數(shù)碼相機(jī)、大型數(shù)碼噴墨打印機(jī)等，但這些產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上的能見度很低，大約歸結(jié)于柯達(dá)在數(shù)碼領(lǐng)域的品牌效應(yīng)比較弱。”Gartner打印市場(chǎng)分析師李宇蘭向本刊表示。就在克羅姆被徹底停產(chǎn)的同時(shí)，柯達(dá)在中國(guó)高調(diào)發(fā)布三款新型數(shù)碼產(chǎn)品，但其光芒被同期佳能伊克薩斯數(shù)碼相機(jī)的春季促銷活動(dòng)所遮蓋了。

以一種批判態(tài)度來看，柯達(dá)轉(zhuǎn)型之所以如此耗時(shí)，部分原因在于該公司貪戀自己在傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域的壟斷地位，及對(duì)行業(yè)變遷速度的誤判。譬如，柯達(dá)擁有最早的數(shù)碼CCD技術(shù)，卻固守膠片業(yè)務(wù)，直到佳能研發(fā)出Cmos技術(shù)，繞過柯達(dá)的技術(shù)壁壘晉升為游戲規(guī)則制定者。

但事實(shí)上，柯達(dá)一直處在一種現(xiàn)實(shí)困境中。直到今年第二季度，數(shù)碼業(yè)務(wù)在柯達(dá)才首度獲得季度盈利。也就是說，10年以來，逐步萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍是柯達(dá)利潤(rùn)的主要來源，如果斷然將其砍掉，柯達(dá)很可能會(huì)制造史上最嚴(yán)重的決策失誤。這可以解釋從鄧凱達(dá)(Daniel. A. Carp)到彭安東（Antonio Perez），柯達(dá)兩任首席執(zhí)行官緣何態(tài)度強(qiáng)硬、執(zhí)行上卻“優(yōu)柔寡斷”。

在中國(guó)，這種分裂狀態(tài)被進(jìn)一步拉伸。得益于1998年“98協(xié)議”所開創(chuàng)的壟斷優(yōu)勢(shì)，柯達(dá)中國(guó)在頂峰時(shí)期曾有8千余家連鎖沖印店。但大肆擴(kuò)張所采取的加盟模式，在中國(guó)特色的文化中暗藏很大變數(shù)。2003年轉(zhuǎn)型后，柯達(dá)意欲對(duì)旗下門店進(jìn)行數(shù)碼化改造，卻發(fā)現(xiàn)這類變數(shù)早已超出柯達(dá)的預(yù)期。

這場(chǎng)鏖戰(zhàn)已耗盡了一些當(dāng)局者的耐心。今年5月，“98協(xié)議”的創(chuàng)始人、柯達(dá)在華品牌的開拓者葉鶯從北亞區(qū)副總裁、大中華區(qū)CEO任上離職。“葉鶯的離去，對(duì)柯達(dá)內(nèi)部員工產(chǎn)生的直接影響是，很多人在私底下會(huì)疑惑，公司是否已經(jīng)任其走上自生自滅之路。”一位柯達(dá)內(nèi)部員工告訴本刊。記者試圖聯(lián)系已成為美國(guó)水處理公司納爾科全球副總裁兼大中華區(qū)主席的葉鶯，但直至截稿，關(guān)于其12年的柯達(dá)往事的問題，未得到回復(fù)。

正是在上述這種生態(tài)處境下，繼任者陳志軒，開始重振柯達(dá)。#p#副標(biāo)題#e#

破局

葉離職后兩個(gè)月，陳志軒面臨著一家老牌公司繼任者所能遇到的最尷尬局面：擁有膾炙人口的品牌，但業(yè)績(jī)不佳，曾經(jīng)的品牌價(jià)值和技術(shù)優(yōu)勢(shì)被消磨殆盡，更糟糕的是，這家龐大的公司內(nèi)部士氣低迷，往日榮辱模糊了員工們對(duì)未來方向的辨認(rèn)。

更何況，這位空降兵毫無影像業(yè)經(jīng)驗(yàn)。盡管曾在飛利浦中國(guó)率領(lǐng)消費(fèi)電子部門于5年內(nèi)使銷售額上漲50多倍，但陳開拓市場(chǎng)和提升業(yè)績(jī)的實(shí)力能否在柯達(dá)兌現(xiàn)，包括他自己，都并無把握。

最初的柯達(dá)經(jīng)歷便讓陳志軒意識(shí)到柯達(dá)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在阻力。

去年7月，陳志軒從飛利浦空降至柯達(dá)，當(dāng)時(shí)的葉鶯已萌生去意。在陳的回憶里，曾為柯達(dá)帶來中國(guó)市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)的葉，幾乎從未在業(yè)務(wù)會(huì)議上謀面。

在9月的第一次中高層會(huì)議上，陳面對(duì)所有產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)言令老柯達(dá)員工難堪：“柯達(dá)原先賣相紙的輝煌時(shí)代已經(jīng)過去了，如果你們今天還是在想著怎么把相紙做好的話，離死也就差不多了。”此言一出，在座產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)個(gè)露出奇怪的神色。隨后，這句話在公司內(nèi)外迅速傳播。柯達(dá)的幾個(gè)主要經(jīng)銷商終于按捺不住，紛紛要求與陳直接對(duì)話。

這迫使陳志軒對(duì)自己所處的真實(shí)處境有了正確認(rèn)知。一方面，空降兵的一言一行會(huì)引發(fā)不可預(yù)知的反應(yīng)，同時(shí)，更多的人選擇了觀望態(tài)度。這種情形下，最簡(jiǎn)單直接的應(yīng)對(duì)方式，愈能化解復(fù)雜局勢(shì)。于是，陳志軒向全體員工明確目標(biāo)：3年內(nèi)柯達(dá)中國(guó)在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的市場(chǎng)份額達(dá)到10%。在一些員工看來，這個(gè)目標(biāo)，及大力度業(yè)務(wù)整合給沉悶的柯達(dá)帶來了些許生機(jī)。

事實(shí)上，業(yè)務(wù)整合從陳來到柯達(dá)之初便已展開，這是明確的市場(chǎng)目標(biāo)能被接受的基礎(chǔ)之一。#p#副標(biāo)題#e#

當(dāng)時(shí)，陳志軒接任了數(shù)碼業(yè)務(wù)、民用影像渠道和專業(yè)影像渠道三個(gè)總經(jīng)理的職務(wù)。他做的第一件事是精簡(jiǎn)、整合團(tuán)隊(duì)。民用影像渠道和專業(yè)影像渠道被合并在一起，中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)架構(gòu)整合成數(shù)碼團(tuán)隊(duì)、影像渠道團(tuán)隊(duì)和新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。而新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)尤為重要：針對(duì)下滑劇烈的影像業(yè)務(wù)，找尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“現(xiàn)今你們看到的樂活館，就是柯達(dá)新業(yè)務(wù)模式的嘗試和初級(jí)展現(xiàn)。”陳志軒說。

早在2003年，柯達(dá)中國(guó)便開始在KEX（柯達(dá)快速彩色連鎖店）這個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)上，進(jìn)行各種面向零售業(yè)的實(shí)踐，比如與上海大劇院、上海巴士締結(jié)票務(wù)合作協(xié)議（參見《環(huán)球企業(yè)家》2007年3月號(hào)文《柯達(dá)中國(guó)失焦》）。由于柯達(dá)對(duì)加盟店的間接管理逐漸失控，這些努力成效微弱。因此，在樂活館誕生之前，公司內(nèi)部還是經(jīng)歷了一番激烈的爭(zhēng)論和質(zhì)疑。

焦點(diǎn)集中于：接下來柯達(dá)將走什么樣的道路，空間和勝算有多大。對(duì)于數(shù)碼業(yè)務(wù)而言，新增長(zhǎng)點(diǎn)可歸結(jié)為技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新，但對(duì)于傳統(tǒng)的影像渠道業(yè)務(wù)，如何去改變?nèi)找鏇]落的現(xiàn)狀，看法不一。

很多老員工固守于膠卷業(yè)務(wù)和昔日輝煌時(shí)代的驕傲姿態(tài)，消極到不愿意改變，最積極的做法也無非是想方設(shè)法出售更多的相紙和耗材。

所有癥狀都在向陳志軒暗示，柯達(dá)染上了那種百年公司的通?。撼€(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、變革緩慢、缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏銳反應(yīng)。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，局面反而明朗起來：好處是無需費(fèi)力來塑造品牌知名度，劣勢(shì)在于改革阻力巨大。陳必須將自己的如下判斷“強(qiáng)加”給柯達(dá)——消費(fèi)者對(duì)于影像產(chǎn)品的種種需求隱藏著可挖掘的利潤(rùn)點(diǎn)，但柯達(dá)首先需要跳出既有思維。

接下來，新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)連續(xù)召開了幾次會(huì)議。他們初步達(dá)成共識(shí)，柯達(dá)應(yīng)當(dāng)把跟影像相關(guān)的產(chǎn)品攬到旗下，以零售店形式出售這些周邊產(chǎn)品，改變消費(fèi)者心中“柯達(dá)=沖印”的形象，新老業(yè)務(wù)共同發(fā)展。而這種零售店若以“影像館”為概念，與大眾生活密切相關(guān)，并且附帶保留原有門店的沖印業(yè)務(wù)，也許能夠帶動(dòng)人流量，產(chǎn)生新的營(yíng)業(yè)額。

唯一的困難在于，影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民間，沒有人用統(tǒng)一的品牌和渠道來整合過。“市場(chǎng)擺在那里，風(fēng)險(xiǎn)就是不確定性，因?yàn)闆]有人做過這樣的事情，我們沒有先例。”柯達(dá)新業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)顧問范軍說。#p#副標(biāo)題#e#

事實(shí)上，最初樂活館的想法也遭到柯達(dá)美國(guó)總部的質(zhì)疑。后者一度認(rèn)為，柯達(dá)的品牌在中國(guó)市場(chǎng)上已被過度擴(kuò)張和缺乏管理所糟蹋。隨便走進(jìn)一家柯達(dá)沖印店，你會(huì)看到其它品牌的相紙和耗材，甚至能買到桶裝飲用水。這種不同于直營(yíng)店的品牌授權(quán)加盟模式，其弊端在柯達(dá)擴(kuò)張后逐漸凸顯。由于產(chǎn)權(quán)不歸柯達(dá)所有，店家可自行決定出售產(chǎn)品的種類與定價(jià)。

這種松散的合作方式曾幫助柯達(dá)迅速擴(kuò)大中國(guó)版圖，只用了三年時(shí)間就在與富士的競(jìng)爭(zhēng)中徹底翻盤，成為大贏家。但也為之帶來后期管理困境，各個(gè)沖印店技術(shù)水平良莠不齊，沖印效果從未有過統(tǒng)一和穩(wěn)定的質(zhì)量，這在一定程度上損害了柯達(dá)品牌的美譽(yù)度?？逻_(dá)內(nèi)部有人一針見血地指出：樂活館這種形式是否會(huì)進(jìn)一步削弱品牌影響力，使柯達(dá)迅速滑向四不象的深淵。

而作為這家百年老店的“闖入者”，陳志軒一開始并不為老柯達(dá)體系的人所信任。這增加了游說的難度：一點(diǎn)點(diǎn)闡明想法，扭轉(zhuǎn)上下級(jí)的固有思維，以及提出行之有效的管理6000多家連鎖店的方法。

不過，對(duì)于履新一年的他而言，最大困難并非贏得信任，而是改變這家公司以行業(yè)領(lǐng)袖自居的強(qiáng)勢(shì)文化。這種文化在2002年之后鈍化了柯達(dá)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)能力，為緩慢轉(zhuǎn)型埋下伏筆。“中國(guó)的整個(gè)KEX渠道（指柯達(dá)沖印店）處于相對(duì)收縮的狀態(tài)，很多來沖照片的客人的需求并沒有得到解決，我們要做的就是整合沖印之外的所有顧客需求。”陳志軒對(duì)柯達(dá)美國(guó)高層表達(dá)出轉(zhuǎn)變的必要性，“消費(fèi)品業(yè)務(wù)可能是柯達(dá)未來最重要的方向。”#p#副標(biāo)題#e#

盡管專注于消費(fèi)數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像兩個(gè)領(lǐng)域是柯達(dá)2007年再次轉(zhuǎn)型的核心，但從去年11月到今年5月，以消費(fèi)為導(dǎo)向的樂活館的誕生卻頗為艱辛。

“去年11.22會(huì)議之后，我們這些新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人就開始打仗。”范軍說。6年前，范軍是柯達(dá)的經(jīng)銷商和一家KEX店的老板，他親歷了傳統(tǒng)影像業(yè)的盛衰。當(dāng)時(shí)，40平米的門店每年?duì)I業(yè)額高達(dá)數(shù)百萬人民幣，相紙和耗材尤其暢銷，但2004年之后進(jìn)入的店家，基本上已無錢可賺。因此，如何以有效管理激發(fā)加盟店的潛力，成為開拓樂活館的關(guān)鍵所在。

關(guān)于概念店的初步設(shè)想，與柯達(dá)有良好合作關(guān)系的KEX店主都等來了與產(chǎn)品經(jīng)理的商談。一些京滬的老店主初次看到樂活館的設(shè)計(jì)圖紙，都表示有興趣嘗試。最終，試驗(yàn)點(diǎn)選在徐家匯的美快圖沖印店。十幾年前，美快圖的創(chuàng)始人俞祖懋是上海最早一批柯達(dá)渠道商。“我們選址的標(biāo)準(zhǔn)要考慮到地段和門店本身面積大小。還有就是要和柯達(dá)是多年的戰(zhàn)略伙伴，他手下的店必須得是比較標(biāo)準(zhǔn)的柯達(dá)門店，魚龍混雜的那一批我們基本上不考慮。”范軍說。

俞祖懋的店原本就是最早完成數(shù)碼化改造的門店之一。這次，新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和俞一起，把門店中央空間切割成不同品類商品的展區(qū)，一改以往沖洗為主的服務(wù)臺(tái)形式。最初的一個(gè)月，幾乎每天都會(huì)更改商品擺設(shè)。事實(shí)上，樂活館計(jì)劃書羅列的影像周邊產(chǎn)品多達(dá)200多種，除了傳統(tǒng)柯達(dá)店曾賣過的數(shù)碼相冊(cè)，沒人知道什么產(chǎn)品會(huì)吸引消費(fèi)者。從最初繁復(fù)的商品擺設(shè)到現(xiàn)在相對(duì)清晰的五大區(qū)域，樂活館店員的一大新任務(wù)就是觀察和詢問消費(fèi)者的需求。經(jīng)過兩個(gè)月測(cè)試，范軍發(fā)現(xiàn)，樂活館的營(yíng)業(yè)額較之改裝前增長(zhǎng)25%，其中傳統(tǒng)沖印業(yè)務(wù)也有提升。

同時(shí)，一種空前緊密的關(guān)系出現(xiàn)在柯達(dá)與加盟店之間。“我們每天要統(tǒng)計(jì)人流量和單日營(yíng)業(yè)額，天氣因素也要計(jì)入統(tǒng)計(jì)。柯達(dá)的經(jīng)理每天都會(huì)過來看店，了解商品擺設(shè)和日常營(yíng)業(yè)狀況。”現(xiàn)任樂活館的店長(zhǎng)卞理昊說。

新型門店要依靠影像、零售、平臺(tái)和軟件四大方向來發(fā)展，而后兩者正是真正把柯達(dá)與渠道商捆綁在一起的新做法。

樂活館內(nèi)用于制作數(shù)碼相冊(cè)的CLO平臺(tái)是柯達(dá)目前大力推廣的“中央廚房”概念。未來店主只需在這個(gè)平臺(tái)上提交零售定制商品的數(shù)量和種類，付款給柯達(dá)，平臺(tái)就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到后端柯達(dá)的產(chǎn)品供應(yīng)商，后者制造相應(yīng)的相冊(cè)、馬克杯、窗簾等個(gè)性化定制商品。這種方式在柯達(dá)傳統(tǒng)門店并不鮮見，只不過，柯達(dá)演變?yōu)樽畲蟮恼仙獭?ldquo;我們只有把零售終端搞活，通過平臺(tái)掙錢才是正道。賣相紙的時(shí)代早就一去不復(fù)返了。”范軍說。#p#副標(biāo)題#e#

顯然，一旦樂活館的模式推廣開來，柯達(dá)便徹底走上了零售渠道的轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，柯達(dá)此前作為并未全部荒廢。北京市海淀區(qū)紫竹橋的一家柯達(dá)KEX店就儼然一個(gè)簡(jiǎn)化版樂活館，它是柯達(dá)CLO平臺(tái)測(cè)試的第一家門店。多年前，當(dāng)柯達(dá)還未重視零售時(shí)，該店創(chuàng)始人李曉麗便開始主動(dòng)挖掘傳統(tǒng)沖印業(yè)務(wù)之外的零售增長(zhǎng)點(diǎn)。

不過，柯達(dá)的專業(yè)零售培訓(xùn)仍更新了她的零售經(jīng)驗(yàn)。2007年7月，柯達(dá)選取幾十家KEX店作為試點(diǎn)，召集各店主到上海進(jìn)行培訓(xùn)。店主們被趕到街上，攔住路人推銷產(chǎn)品。“很不習(xí)慣，當(dāng)時(shí)我?guī)Я藘蓚€(gè)員工，我只能沖上去，不然員工怎么辦。”李回憶說。

回京后，李把這套營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給其他店員，要求他們主動(dòng)向顧客問好，進(jìn)行一對(duì)一服務(wù)，甚至，李專門制作了統(tǒng)一的店員服以示專業(yè)。果然，營(yíng)業(yè)額有所提升。

未來之路

如果這類工作按部就班地在柯達(dá)內(nèi)外推行，整個(gè)公司零售觀念的轉(zhuǎn)變指日可待。熟料，2007年十一節(jié)過后，門店的沖印業(yè)務(wù)比上年同期驟減15%。“當(dāng)時(shí)心里非?？只牛恢莱说昝娓?，賣點(diǎn)周邊產(chǎn)品，還應(yīng)當(dāng)走什么路。”李曉麗說。

終于，在上海召開的公司會(huì)議帶來了希望。主持人葉鶯告訴大家門店的新方向已經(jīng)確定，讓大家抓住奧運(yùn)的機(jī)會(huì)，整修門店。那天，葉鶯把俞祖懋請(qǐng)到臺(tái)前，深深鞠了一躬說：柯達(dá)沒有忘記大家，跟大家一起走下去。

殊不知，奧運(yùn)從利好變成了最大的利空。李只能依照原有路徑，自己發(fā)展一些門店會(huì)員，把服務(wù)和沖印質(zhì)量做到最好?，F(xiàn)在，她的門店50%左右銷售來自周邊產(chǎn)品，但另一些柯達(dá)店卻難免虧損而關(guān)閉的命運(yùn)。這種情況下，新的零售觀念的推行也遲滯2008年方才展開。

整個(gè)過程中，原本基于技術(shù)和相紙?zhí)卣鞯目逻_(dá)銷售要經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)，向零售顧問方向轉(zhuǎn)變。“對(duì)于我們而言，現(xiàn)在的主要工作不是推銷相紙，是跑店。”柯達(dá)TMR技術(shù)市場(chǎng)代表柴然告訴本刊。#p#副標(biāo)題#e#

按柯達(dá)的計(jì)劃，今年會(huì)在中國(guó)開出10家樂活館。但出于成本和盈利狀況的考慮，基本上只選取KEX傳統(tǒng)店進(jìn)行改裝，不考慮以樂活館形式加盟新店。不過，這種新模式能否扭轉(zhuǎn)柯達(dá)的命運(yùn)，目前尚存在諸多爭(zhēng)議。

首先，加盟商到底會(huì)持何種態(tài)度，有待觀察。在樂活館協(xié)議中，明確規(guī)定柯達(dá)門店必須出售柯達(dá)產(chǎn)品，并且所有周邊產(chǎn)品必須通過柯達(dá)的CLO平臺(tái)。這就意味著，原本柯達(dá)與渠道商松散結(jié)構(gòu)的合作關(guān)系要發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化了。“如果樂活館形式推廣開來，我們后續(xù)勢(shì)必要考慮到用更加嚴(yán)格的方式來管控，也許這會(huì)讓一些渠道商不滿，但我們必須跟渠道商捆綁在一起做雙贏的生意。”陳志軒說。而在柴然看來：“樂活館的形式全國(guó)的店家能接受的有多少坦率說還不知道。這個(gè)項(xiàng)目絕大多數(shù)店老板都在觀望。”

更重要的是，新概念的快速?zèng)_印店誠(chéng)然對(duì)數(shù)碼的品牌建立卓有成效，也能拓展零售資源，但零售本身對(duì)具有長(zhǎng)期技術(shù)優(yōu)勢(shì)的柯達(dá)來說是否適宜則另當(dāng)別論。“你不去專注于核心數(shù)碼技術(shù)的研發(fā)卻來做這些，我覺得是一種倒退。在這個(gè)行業(yè)，只有不斷推陳出新的技術(shù)創(chuàng)新，才是高利潤(rùn)的，周邊產(chǎn)品利潤(rùn)太薄弱了。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

事實(shí)上，作為世界上第一部給非專業(yè)人士使用的相機(jī)的研發(fā)者，柯達(dá)目前貼近大眾的做法更像一種回歸。問題在于，不同于伊士曼?柯達(dá)敏銳的自主創(chuàng)新，眼下柯達(dá)的轉(zhuǎn)型更類似于無奈之舉。上?？顢z影工作室李力認(rèn)為：“好比留聲機(jī)和黑膠唱片一樣，膠卷以后將成為少數(shù)人存在的理由，不會(huì)是大眾消費(fèi)品。”

“這也許不是上策，但有可能是一根救命稻草。”尚圖網(wǎng)主編、原柯達(dá)專業(yè)影像市場(chǎng)經(jīng)理梁斌對(duì)本刊說，“這個(gè)市場(chǎng)是不破不立，迄今沒有誰能睿智到看清楚未來幾年的道路。對(duì)柯達(dá)而言，改革是必須的。”