結束了8個財季的持續(xù)虧損，柯達正在挖掘數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像的新利潤。

去年，美國伊士曼柯達公司(Kodak)終于走出了持續(xù)5年的業(yè)務調整期，實現(xiàn)凈利潤6.76億美元。目前，它正在希望自己忘記有過百年的光輝歷史，讓自己能夠變得年輕、更年輕一些。

幾近崩潰

從霸主淪為普通競爭者，柯達的這一幕似乎發(fā)生在一夜之間：柯達的膠卷業(yè)務在北美多年持續(xù)下滑，2004年，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務包括膠卷的收入萎縮17%，而營業(yè)額高達52億美元的數(shù)碼影像業(yè)務，所帶來的利潤僅僅為4600萬美元。更嚴峻的是，為了完成數(shù)碼業(yè)務的收購交易，柯達不得不承擔14億美元的債務。所有這些壞消息曾導致華爾街的失望，標準普爾將柯達的信用等級從AAA下調到了垃圾股。

柯達陷入危機的最大原因是什么？數(shù)碼時代對于膠片時代的顛覆，已經(jīng)不可逆轉。

既然無路可走，只有求變！

在傳統(tǒng)膠卷行業(yè)沒落成為定局情況下，柯達如何活下來，甚至還受到World Brand Lab的重視？

趕“晚集”

雖然柯達在2007年走出了持續(xù)5年的業(yè)務調整的低迷期，但是這樣的成績，顯然對于其去年9月才新任全球總裁兼首席運營官的方熙(Philip Faraci)構成了極大壓力。

方熙在去年履新時對外宣稱：“董事會交給我一副很重的擔子，將柯達建成在數(shù)碼市場獲得持續(xù)利潤增長的組織。”

實際上，將柯達由傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)業(yè)轉向數(shù)碼影像領域，經(jīng)歷過前兩大CEO之手。第一個提出要將柯達轉型的是鄧凱達(Daniel Carp)。

    2000年，鄧凱達提出了“信息—影像”這個新詞。根據(jù)鄧凱達的說法，這一新興產(chǎn)業(yè)包括了數(shù)碼影像技術、網(wǎng)絡影像管理和沖印服務以及這些服務所賴以實現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)設施的建設。

但是，2003年4月，一個來自原HP的高管彭安東(Antonio Perez)取代了鄧凱達。雖然鄧凱達提出了柯達未來新方向，但是柯達并沒有實質進入新領域，2000～2003年柯達各部門銷售利潤報告顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤已經(jīng)從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%！
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    彭安東接任以后，發(fā)現(xiàn)柯達正在陷入企業(yè)歷史上最大的困境中。

實際上，全世界第一臺數(shù)碼相機就誕生在柯達。但是，柯達并不積極推廣數(shù)碼相機技術，它的戰(zhàn)略是延緩數(shù)碼相機時代的到來，給予膠卷更大的調整期。不過，日系廠商卻在數(shù)碼領域突飛猛進，尤其是昔日的老對手富士在該領域的包抄。

5個月后，柯達宣布“全力進軍數(shù)碼領域”，實施重大戰(zhàn)略轉型。

從鄧凱達到彭安東，柯達轉型的步速，是由觀望轉向了被動，而從戰(zhàn)略意義上，比競爭對手已先輸一陣。

接下來，柯達在趕“晚集”中，具體做了什么？

斷臂謀生

彭安東定下目標：2010年收入200億美元。

為此，柯達實施一方面開源節(jié)流，另一方面進軍印刷業(yè)的內(nèi)外雙向戰(zhàn)略。

內(nèi)向戰(zhàn)略方面，柯達的目標是在2007年之前的轉型期內(nèi)，實現(xiàn)每年8億～10億美元的節(jié)約。實施方案包括將生產(chǎn)及經(jīng)營設施的面積減少1/3，以及全球員工人數(shù)減少20%，即15000人。

具體采取的方法是解雇員工、賣出資產(chǎn)。

2007年支付的重組費用在5.75億～6.25億美元，重組總費用達36億～38億美元，部分工廠關閉，裁員人數(shù)增至28000～30000人。全球實際裁員幾乎是計劃中的2倍。

而賣出資產(chǎn)主要有兩大措施。第一，2006年8月，柯達分拆其全部數(shù)碼相機制造業(yè)務給新加坡的偉創(chuàng)力公司。自己不再生產(chǎn)數(shù)碼相機，只保留知識產(chǎn)權；第二，2007年初，柯達將原來的四大業(yè)務之一的醫(yī)療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大的Onex公司，以減少債務，集中力量于數(shù)字業(yè)務。

而在外向戰(zhàn)略方面，從彭安東開始的計劃，就是能夠侵奪競爭對手HP的地盤。
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    具體采取的方法是收購數(shù)字圖文影像類公司，以切入商業(yè)數(shù)字印刷市場，并同時開發(fā)低廉的民用印刷耗材，以圖成為“剃刀和刀片”利潤的市場王者。

在并購方面，柯達重要的一步是，在2005年6月以9.88億美元完成的對于世界最大的印前設備提供商克里奧(Creo)的收購。加上此前對于另4家相關企業(yè)—NexPress(主要生產(chǎn)彩色數(shù)字印刷機)、KPG(保麗光)、Encad(寬幅噴墨打印機制造商)以及Versamark(萬印)的收購，構成了柯達圖文信息部的5大成員，也進一步完善了柯達在商業(yè)打印產(chǎn)業(yè)鏈條的布局。

而在切入消費類印刷耗材方面，柯達已經(jīng)做的是，推出被彭安東稱之為“GOYA計劃”中的重要棋子—噴墨打印機。但是它的競爭對手包括HP、Canon、Epson等。不過，后來成為CEO的方熙，當時任職柯達技術高管，他發(fā)現(xiàn)消費者普遍抱怨市場上噴墨打印機的耗材—墨盒過于昂貴。這樣柯達不僅推出噴墨打印機，更重要的是將可更換的墨盒價格，從30美元降低一半。雖然墨盒生意屬于“剃刀和刀片”利潤的市場，但是柯達希望用技術和價格兩個大棒直接占據(jù)市場。

內(nèi)外雙向戰(zhàn)略，為柯達帶來了什么效果？

整個2007年，柯達實現(xiàn)銷售額為103.01億美元，略低于2006年的105.68億美元，而凈利潤實現(xiàn)6.76億美元。

但是，這樣的成績不能說柯達已經(jīng)活得很好，只能說明它暫時得到生存。相比2006年凈虧損6.01億美元而言，柯達暫時緩解了股東的緊張情緒，但是目前母公司在美國本土受到大環(huán)境的影響，2008年整體業(yè)績并不樂觀。

另外，作為柯達的競爭對手，富士也曾經(jīng)啟動了歷史上規(guī)模空前的重組行動，戰(zhàn)略橫跨兩個財務年度，總支出高達16.9億美元，關掉多條生產(chǎn)線，富士因此裁減了5000多名員工，從而打破了其日式終身雇員制，而最終的成效在2008年4月28日公布的2007財年報告上得到體現(xiàn)—實現(xiàn)銷售收入247.5億美元，較上年同期增長2.3%，營業(yè)利潤18億美元，較上年同期大幅提高了83.4%。

依照富士業(yè)績看，柯達能否再與之相比？

附文：

競爭對手：日本富士轉做化妝品？

作為柯達的世界競爭對手，日本富士膠片如何生存、如何在速度上更快、成效更好？

初探市場

1998年富士推出了世界上首臺擁有百萬像素級CCD“FinePix700”。但是到了2000年以后，膠片業(yè)務衰退的速度之快，還是超乎了富士的預料。為了挽救富士膠片，2000年就任富士膠片株式會社第七任社長的古森重隆，啟動了富士歷史上規(guī)模空前的重組行動。削減膠片業(yè)務是富士這次重組的核心內(nèi)容。

產(chǎn)業(yè)組合拳

富士在全世界的感光材料工廠有三個，分別位于日本本土、美國和荷蘭，重組中削減了5000名員工。與此同時，富士加快向數(shù)碼領域進軍的步伐，并積極發(fā)展以平板液晶顯示屏材料為首的高性能材料、醫(yī)療與生命科學、印刷、光學元器件等成長性事業(yè)，以擴大新興業(yè)務領域。

但是，最為奇特的是，富士還引進了與企業(yè)毫不相關的化妝品業(yè)務。2006年9月，富士推出了自有品牌的化妝品，并首先在日本市場進行銷售。公司計劃在2008財年使化妝品和美容保健產(chǎn)品的銷售達到100億日元。

富士為什么會做化妝品？富士有幾十年研究膠片的技術，對化學材料的了解非常深入。膠卷上面用的涂層都采用明膠，這是一種膠原蛋白，它對皮膚是最好的。另外，從加工技術上，膠片生產(chǎn)技術和化妝品也有異曲同工之處。富士采取的是技術復用主義。即富士希望將同樣的技術在不同的領域進行應用，這樣就能在不大幅增加研發(fā)成本的情況下，給公司帶來新的增長點。

今天的富士膠片公司究竟是一家什么樣的公司呢？

古森重隆的說法就是：今后的富士既不是膠片企業(yè)也不是數(shù)碼相機企業(yè)，而是一家“綜合信息技術公司”。