“經(jīng)過7年的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，一個全新的數(shù)字化柯達基本形成。” 伊士曼柯達公司董事會主席兼首席執(zhí)行官彭安東（Antonio M. Perez）在接受《商業(yè)價值》記者采訪時表示，“目前，柯達的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)完成了80%。去年，柯達75%的業(yè)務(wù)與60%的利潤來自數(shù)字業(yè)務(wù)，計劃到2014年其絕大部分的收入將來自數(shù)字業(yè)務(wù)，徹底完成轉(zhuǎn)型。”

　　作為“膠片之王”的柯達，在傳統(tǒng)時代創(chuàng)造了無比輝煌的時刻。柯達的很多產(chǎn)品、服務(wù)和形象已經(jīng)深入人心，膠卷、快速彩色沖印店、黃色的標(biāo)志等等已經(jīng)成為了柯達的形象代言人。柯達膠卷一度占據(jù)了中國市場60%以上的份額，“柯達=膠卷”的概念已經(jīng)成為共識。

　　隨著數(shù)字時代的來臨，雖然柯達發(fā)明了世界首款數(shù)碼相機，但柯達在數(shù)碼技術(shù)方面的盈利并不是非常樂觀。“那時候膠片行業(yè)面臨著下降的趨勢，柯達也面臨多年來最危險的時刻”，彭安東介紹。數(shù)字顯示，2003年底，柯達90%的收入來自膠片業(yè)務(wù)，數(shù)字應(yīng)用的收入僅10%，而且100%的利潤來自膠片?？逻_在數(shù)字時代來臨之時，并沒有準(zhǔn)確的判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，這也造成柯達自身面臨很大的風(fēng)險和未知。

　　而彭安東作為臨危受命的柯達掌門人，上任伊始就打出了柯達的數(shù)字化調(diào)整、移動互聯(lián)網(wǎng)、重點發(fā)展B2B的業(yè)務(wù)模式等一系列組合拳?？逻_這個百年巨人在長達7年的實踐中，正逐步走出數(shù)字時代的困境。

　　誤判未來引發(fā)的數(shù)字化危機

　　實際上說起柯達，很多人的第一反應(yīng)無疑是膠卷。不可否認(rèn)，在傳統(tǒng)的膠片時代，柯達無疑是處于霸主地位。這很大程度上依賴于柯達在膠片方面的技術(shù)和商業(yè)模式的領(lǐng)先，特別是業(yè)內(nèi)著名的“98協(xié)議”，更是將柯達推向了史無前例的高度。

　　所謂“98協(xié)議”，是指1998年初，柯達與中國ZF多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”。協(xié)議規(guī)定，柯達與中國7家感光企業(yè)中的6家進行合資合作，中國ZF承諾在協(xié)議簽訂后3年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進入中國的感光材料行業(yè)。

　　這就意味著，中國的感光材料領(lǐng)域?qū)τ诳逻_來說是暢行無阻的，而對###等其他企業(yè)而言，無疑是致命的打擊。###不能與國內(nèi)廠商合作，則意味著所有產(chǎn)品必須進口，而這樣做的后果則是必須繳納昂貴的關(guān)稅。

　　“98協(xié)議”的簽署，當(dāng)時看來確實是促進了柯達的極大發(fā)展，在中國的市場占有率一度突破60%，而###在中國的占有率則從70%直降到20%。而現(xiàn)在看來，“98協(xié)議”以及其背后龐大中國市場的誘惑似乎給了柯達依靠膠片盈利更多的幻想，這讓其對于數(shù)字技術(shù)的重視程度進一步被降低了。

　　實際上，傳統(tǒng)的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著索尼、三星等新玩家的出現(xiàn)，加速了數(shù)字技術(shù)的普及，而全球膠卷的需求也出現(xiàn)了下滑，消費市場每年以10%的速度萎縮。

　　而此時的柯達，內(nèi)心則是非常矛盾。由于“98協(xié)議”的簽署，柯達在中國范圍內(nèi)進行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化；作為在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車。“一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上”，無疑是柯達最為形象的寫照。

　　事實上，柯達這樣做也有著非常合理的內(nèi)在邏輯：數(shù)字時代的發(fā)展趨勢勢不可當(dāng)，柯達也不可能不清楚這一點。而之所以還在當(dāng)時重點發(fā)展膠片，是由于數(shù)碼產(chǎn)品的替代性很強，價格也比較昂貴，最重要的是數(shù)字技術(shù)研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達則想依靠傳統(tǒng)膠片積累下大量的資金，為進入數(shù)字時代做準(zhǔn)備。

　　但柯達忽視了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展如果在大規(guī)模生產(chǎn)的條件下，可以使得成本和價格降低。數(shù)據(jù)顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達71%。2004年，柯達虧損1.13億美元，2005年虧損高達7.99億美元。與此同時，柯達對于數(shù)字時代的發(fā)展，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現(xiàn)了判斷偏差，以致于被日系企業(yè)實現(xiàn)了“彎道超車”，走在了柯達的前面。

　　某種程度上，柯達犯了人們在預(yù)測未來時最容易出現(xiàn)的錯誤──對短期過于樂觀，對長期過于保守。其對膠片市場獲得的優(yōu)勢所帶來的收獲太過樂觀和倚重，同時也對數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展和普及速度出現(xiàn)了過于保守的估計。這一系列錯誤造成了柯達的“數(shù)字化危機”。

　　對這段歷史，彭安東坦陳柯達的確曾經(jīng)犯過錯誤。但他從上任第一天起就在強調(diào)“這并不意味著柯達錯過了數(shù)字時代的發(fā)展機遇。”因為柯達在技術(shù)上也并不處于劣勢。早在1975年，柯達就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機，而且作為市場上唯一的全面數(shù)碼影像解決方案提供者，無論民用還是商用，柯達都有著突出的表現(xiàn)。對于數(shù)字時代，彭安東相信柯達并不是后來者而是領(lǐng)先者，其強大的技術(shù)實力和技術(shù)儲備，可以支撐其成為數(shù)字時代的大玩家。

　　B2B業(yè)務(wù)的新驅(qū)動力

　　顯然，柯達要想在數(shù)字時代大有作為，必須要創(chuàng)造出與傳統(tǒng)影像時代不同的商業(yè)模式。彭安東對此也有著非常清晰的認(rèn)識，“柯達必須找到一個完全不同的模式、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品線、新的解決方案來服務(wù)于客戶。”

　　具體來說，柯達是通過3個階段來實現(xiàn)其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團?？逻_先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達圖文影像集團(Graphic Communication Group)，以此達到為客戶提供從智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出服務(wù)。第二階段，專注數(shù)碼印刷，出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務(wù)中顯著的數(shù)碼增長機會上面，柯達最終以25.5億美元的價格將醫(yī)療影像業(yè)務(wù)出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線，柯達所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局，同時控制生產(chǎn)成本，實行精細(xì)化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務(wù)轉(zhuǎn)移到無錫工廠，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計算機直接制版和印刷設(shè)備，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大、最先進的CTP板材生產(chǎn)廠。

　　從以上可以看出，這三個階段是相輔相成的。通過第一個階段的并購成立新的公司，標(biāo)志著柯達對產(chǎn)品以及下一步業(yè)務(wù)的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫(yī)療影像服務(wù)的第二個階段，意味著對業(yè)務(wù)范圍進行了嚴(yán)格的限定。在前兩者的基礎(chǔ)上，柯達開始在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場3個方面進行全球生產(chǎn)線的重新布局。

　　現(xiàn)在柯達的業(yè)務(wù)體系囊括了消費市場和商用市場，改變了過去靠消費市場來拉動的局面?？逻_也由原來的B2C為重點發(fā)展，改變?yōu)锽2B為重點發(fā)展，B2C為補充發(fā)展。“靠兩條腿走路，步伐會更快更穩(wěn)”，彭安東如此解釋柯達的變革。

　　在B2B領(lǐng)域，柯達斥資25億美元收購了印刷行業(yè)全球5大領(lǐng)先廠商：萬印（Versamark）、海德堡（NexPress）、保麗光（KPG）、克里奧（Creo）、安凱（Encad）。通過整合和布局，柯達圖文影像集團業(yè)務(wù)已經(jīng)蔚然成型。這是一個具備規(guī)模、核心技術(shù)和產(chǎn)品及服務(wù)的最佳組合，涵蓋了智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出，是業(yè)內(nèi)極具突破性的解決方案。再者，隨著對畫質(zhì)要求的日益提高，商業(yè)印刷轉(zhuǎn)向數(shù)碼方向發(fā)展，并與民用沖印逐步相通已經(jīng)成為趨勢。在這一方面，柯達完全擁有了與惠普、愛普生等商業(yè)印刷大鱷抗衡的優(yōu)勢和底氣。

　　B2C業(yè)務(wù)的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略

　　而在B2C領(lǐng)域，移動互聯(lián)網(wǎng)成了柯達的新武器。

　　如果說柯達面臨危機的起源是柯達對于數(shù)字時代的來臨反應(yīng)有些遲緩的話，而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展則無疑為柯達再次實現(xiàn)反超提供了千載難逢的良機。顯然，柯達也看準(zhǔn)了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。而事實上，柯達是世界上首家在數(shù)碼相機上倡導(dǎo)“即時分享”的企業(yè)，早在2001年就在柯達數(shù)碼相機上配備了“Share鍵”。

　　其實，柯達重視移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也是形勢發(fā)展的必然。一方面，柯達面臨索尼、佳能、尼康等數(shù)碼大佬的競爭，另一方面還有來自諾基亞、索愛等手機終端的沖擊。而柯達顯然不想再次錯過這次豪門盛宴，對移動互聯(lián)網(wǎng)進行了完善的謀篇布局。

　　在上游，柯達一手加強了與運營商的合作，比如與中移動、德國電信、SingTel、法國運營商SFR、美國Sprint等電信運營商簽訂了“為拍照手機用戶提供服務(wù)”的合作協(xié)議；而另外一手，則重點打造自身的互聯(lián)網(wǎng)模式。早在1996年，柯達就在美國投資了第一個專門做照片保存和分享的網(wǎng)站，之后又和AOL（美國時代華納）公司在照片共享和沖印方面展開合作。目前，柯達開通了一個Photo Share的網(wǎng)站，提供相應(yīng)的比如模板、輸送等一系列服務(wù)，據(jù)說此項收入每天都能超過百萬美元。

　　在下游，柯達與手機終端廠商緊密合作，先后與摩托羅拉等進行了合作，不排除未來會捆綁更多的手機終端。

　　可以看出，對于移動互聯(lián)網(wǎng)，柯達志在必得，也進行了完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。而作為科技類企業(yè)，競爭的核心并不僅僅限于此，技術(shù)仍然是競爭的最核心，而柯達也似乎想把百年的技術(shù)積累集中于一點爆發(fā)出來。“柯達的優(yōu)勢在于材料科學(xué)和數(shù)碼影像科學(xué)交叉領(lǐng)域的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)積累無人能及，這正是柯達在技術(shù)上的差異化競爭優(yōu)勢所在。”彭安東表示。

　　確實如此。比如柯達的“Stream”噴墨數(shù)碼印刷技術(shù)，非常適合在大批量連續(xù)的環(huán)境下進行生產(chǎn)，同時可以實現(xiàn)完全可變信息印刷。它在技術(shù)上提高了印刷分辨率，成像品質(zhì)更精美，可以媲美膠印175lpi的水平；同時，在印刷速度上也取得突破，已經(jīng)達到200米/分鐘，這是目前數(shù)碼印刷行業(yè)內(nèi)激光類和噴墨類產(chǎn)品都無法比擬的速度。這是柯達擁有的、可以顛覆傳統(tǒng)印刷產(chǎn)業(yè)格局的核心技術(shù)。

　　至此，可以清晰地看到柯達變革的總體邏輯和布局――堅持B2B和B2C兩條腿走路，在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過并購、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)品以及服務(wù)等進行不斷的差異化競爭，以此借助于核心技術(shù)，實現(xiàn)柯達的再次崛起。

　　以中國為支點

　　“給我一個支點，我可以撬動地球”，2000多年前阿基米德的這句話，被彭安東笑著改為“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場。”

　　事實上，中國對于柯達的發(fā)展一直處于極為重要的地位，尤其以當(dāng)年的“98協(xié)議”達到了頂峰。只不過當(dāng)時看似偉大的勝利，最終成了某種程度上的“機會幻象”。而現(xiàn)在，柯達在數(shù)字化進程中再次選擇中國市場為支點，其決戰(zhàn)的氣勢非常強烈。

　　不可否認(rèn)，亞太市場是全球最具活力、發(fā)展最迅速的市場，彭安東表示，“對柯達來說，世界上任何地區(qū)都沒有亞太區(qū)重要，而中國作為亞太區(qū)最重要的市場，有著舉足輕重的作用。這是一個充滿活力，而且非常樂于接受創(chuàng)新的市場，所以你可以看到有很多新的嘗試和新的計劃在這個地區(qū)萌芽。可以說中國市場是一個帶給人們驚喜的區(qū)域。”

　　正是基于全球范圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和中國在轉(zhuǎn)型中的特殊地位，柯達針對中國市場高速發(fā)展等特點，對其在中國的業(yè)務(wù)從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)上都進行了全面升級，更加完善其作為亞太地區(qū)總部的作用。

　　在柯達中國戰(zhàn)略中，上海和廈門是柯達中國最重要的兩個角色。上海作為柯達亞太區(qū)總部的職能會不斷加強。上海既作為柯達全球最重要的圖文影像集團設(shè)備制造基地，重點發(fā)展文檔掃描產(chǎn)品、印前解決系統(tǒng)方案和噴墨數(shù)碼印刷機，提供高質(zhì)量、低成本的設(shè)備制造服務(wù)，同時又是科研開發(fā)的總中心。廈門作為中國乃至亞太區(qū)的“橋頭堡”，2006年柯達投資1億美元在廈門設(shè)立工廠，生產(chǎn)印刷用板材；2007柯達（廈門）數(shù)碼影像有限公司落戶廈門，主要生產(chǎn)高技術(shù)含量的打印頭和墨水；2009年，柯達（廈門）數(shù)碼影像有限公司增資3250萬美元，用于生產(chǎn)線的擴建，估計2010年年產(chǎn)值可以達到2.2億美元。形成以廈門工廠基地為依托，如果再考慮到將東南亞物流中心搬遷過來，這將為柯達的快速發(fā)展提供強大的訂單處理、物流管理等后勤服務(wù)。

　　實際上，柯達在中國還有一個不容忽視的最大優(yōu)勢，這就是柯達擁有6000多家KEX(柯達快速彩色連鎖店)。2009年，柯達在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對其6000家門店進行改造。目前在上海、杭州、北京已經(jīng)有多家店正按這種業(yè)務(wù)模式運行。

　　具體的辦法就是改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

　　對于柯達來說，KEX的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，不僅穩(wěn)住了世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商的地位，同時也是其不斷抬高競爭對手難以復(fù)制的重要競爭門檻。

　　面對將來的發(fā)展形勢，彭安東對中國市場寄予厚望，“柯達中國將是柯達全球發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，為柯達全球的進一步轉(zhuǎn)型提供有效的動力。”