處于殘酷競爭與無情經(jīng)濟(jì)寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統(tǒng)性的平衡。在這次強(qiáng)氣流中，有的百年飛行器已經(jīng)墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數(shù)得以保持穩(wěn)健的飛行姿態(tài)，繼續(xù)爬升，惠普公司便是其中之一。

4年時(shí)間，一位埋頭干活的“打工仔”把一家左搖右晃的公司重塑為收入穩(wěn)定的、抗風(fēng)險(xiǎn)能力超強(qiáng)的全球最大信息技術(shù)供應(yīng)商。這家企業(yè)是如何圍繞“成本”進(jìn)行自我改造，以及通過輸出“成本之道”探索新的生意模式，使自己成為這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的獲益者？在一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊(yùn)的公司，外來CEO如何為它注入新因素，而不被傳統(tǒng)排異和反噬？對“惠普之道”的不同態(tài)度，成為兩任CEO之間最決定性的成敗分野。

　　冬天里的成本教主

全球最大的IT企業(yè)如何圍繞“成本”進(jìn)行自我改造，以及重新探索生意模式，使自己成為這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的獲益者？

《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下推出了他的新著《大公司如何墜落》(How the Mighty Fall)。“墜落”一詞讓人想起新近發(fā)生在大西洋上空的空難，調(diào)查表明很可能在遇到強(qiáng)大氣流時(shí)，飛行速度調(diào)節(jié)與氣流相沖突導(dǎo)致的壓力，使飛機(jī)解體墜落。請?jiān)试S我們不恭地打一個(gè)比方：處于殘酷競爭與無情經(jīng)濟(jì)寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統(tǒng)性的平衡，以精確的飛行迎角與姿態(tài)順勢而為，還必須具有堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)與強(qiáng)大的發(fā)動(dòng)機(jī)。

在這次強(qiáng)氣流中，有的百年飛行器已經(jīng)墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數(shù)得以保持穩(wěn)健的飛行姿態(tài)，繼續(xù)爬升，惠普公司便是其中之一。

讓我們看看在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中惠普與其他高科技公司的業(yè)績對比。在截至10月31日的2008財(cái)年，惠普全年銷售額1184億美元，同比增長13%，按照美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)的運(yùn)營利潤為105億美元，攤薄后每股收益為3.25美元，同比增長21%。

在同一時(shí)期，微軟出現(xiàn)了23年來的首次收入下降，凈利同比下跌1/3；英特爾收入減少超過1/4，運(yùn)營利潤同比大跌68%，一度發(fā)出虧損預(yù)警；戴爾凈利下降48%；Sun、AMD、摩托羅拉、聯(lián)想集團(tuán)等的財(cái)報(bào)更是慘綠一片。

覆巢之下無完卵，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對惠普的業(yè)績報(bào)表沒有影響嗎？事實(shí)并非如此?；萜掌煜掠腥笾饕獦I(yè)務(wù)部門PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團(tuán))、 IPG(打印成像與消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán))、TSG(企業(yè)計(jì)算與專業(yè)服務(wù)集團(tuán))，2009財(cái)年第一季度，惠普銷售額比上年同期僅增長了1%，運(yùn)營利潤(GAAP) 卻同比下降5%。因?yàn)樾枨笪s，其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)(PSG集團(tuán))與打印成像業(yè)務(wù)(IPG集團(tuán))銷售收入比上季度均下滑19%，企業(yè)存儲(chǔ)和服務(wù)器部門 (ESS)收入下降18%，但服務(wù)業(yè)務(wù)(EDS)收入?yún)s增長了116%，達(dá)87億美元，貢獻(xiàn)了公司31億美元運(yùn)營利潤的1/3。

最新公布的第二季財(cái)報(bào)顯示，惠普凈營收同比下降3%(匯率調(diào)整后為增長3%)，運(yùn)營利潤同比下降12%。PSG收入同比下降19%，IPG收入同比下降23%，ESS收入同比下降28%，但服務(wù)業(yè)務(wù)收入同比增長了99%，達(dá)85億美元，運(yùn)營利潤為12億美元，超過了公司GAAP利潤(23億美元)的一半。

讓我們對比一下歷史。2009年第二財(cái)季，惠普PSG、IPG、ESS和服務(wù)的收入分別為82億美元、59億美元、35億美元和85億美元，而 3年前，即馬克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二財(cái)季，這4個(gè)惠普主要業(yè)務(wù)部門的收入分別是70億美元、67億美元、43億美元和39億美元。

換句話說，惠普的IPG、ESS部門的收入已經(jīng)下滑到低于三年前的水平，PSG的收入下滑到低于兩年前，而服務(wù)業(yè)務(wù)卻獲得了成倍增長，如今貢獻(xiàn)了公司收入的31%和運(yùn)營利潤的52%。正因?yàn)榉?wù)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢表現(xiàn)，惠普得以在收入和利潤上保持相對穩(wěn)健的態(tài)勢，并創(chuàng)記錄的獲得50億美元的運(yùn)營現(xiàn)金流。

惠普的收入、利潤結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。赫德來惠普之前，整個(gè)惠普“下金蛋的母雞”是IPG(打印與成像業(yè)務(wù))，2004年利潤額高達(dá)38 億美元，占了全公司總利潤額的3/4。而現(xiàn)在服務(wù)業(yè)務(wù)和IPG在收入和利潤貢獻(xiàn)上都開始分庭抗禮，上一季度服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤/收入比達(dá)到13.8%，在惠普內(nèi)部比IPG的18.2%低，但收入比IPG大50%。PSG與ESS的利潤/收入比分別為4.6%和7.2%，比去年均有大幅下滑。IT網(wǎng)站 ZDNet.com將赫德評(píng)為“2008年度十大最具影響力科技領(lǐng)袖”之首的理由之一便是：收購EDS并將其觸角延伸到IT服務(wù)領(lǐng)域，惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)也得以安安靜靜地退居二線。

所以，如果沒有服務(wù)業(yè)務(wù)充當(dāng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，惠普的續(xù)航能力與經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的其他飛行器無異。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了之后，大家才知道赫德去年收購EDS這步棋有多關(guān)鍵。”一位惠普員工對《商務(wù)周刊》說。#p#副標(biāo)題#e#

　　“我們手中有劇本”

惠普在解釋近幾個(gè)季度服務(wù)業(yè)務(wù)的增長時(shí)，均在財(cái)報(bào)上加注“主要原因是EDS合并”。之前幾個(gè)季度，赫德已經(jīng)證明了“運(yùn)營高手”名不虛傳，在他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)之下，PSG與IPG的業(yè)績都有了強(qiáng)勁的增長，在硬件與消費(fèi)市場惠普已經(jīng)完全扭轉(zhuǎn)了局勢，但真正的挑戰(zhàn)是在TSG(企業(yè)計(jì)算與專業(yè)服務(wù)集團(tuán))，它面對的對手是藍(lán)色巨人IBM，以及來自印度的成本殺手們。對于EDS的收購證明了赫德也是一名戰(zhàn)略高手。

但在2008年5月13日，當(dāng)惠普宣布以139億美元現(xiàn)金的價(jià)格收購IT服務(wù)巨頭EDS時(shí)，與6年前惠普收購PC巨頭康柏時(shí)一樣，業(yè)界充滿了質(zhì)疑之聲，很多分析人士認(rèn)為這是赫德一次魯莽之舉。

與質(zhì)疑前惠普CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納不同，這次人們的質(zhì)疑并不圍繞該不該并購一家IT服務(wù)廠商，而是為什么要并購EDS。

EDS由佩羅特(H. Ross Perot)在1962年建立，是IT服務(wù)的鼻祖。和康柏一樣，EDS也是曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，它被轉(zhuǎn)型服務(wù)的藍(lán)色巨人IBM于1990年代末反超，它對始于2000年的IT外包向印度轉(zhuǎn)移的浪潮反應(yīng)不及，雖然后來大量雇傭海外員工，并買入了一家印度同行MphasiS公司的控股權(quán)，但為時(shí)已晚。2008年一季度EDS有50億美元的收入，凈收入僅為6300萬美元，而同期IBM的企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長了17%，達(dá)到145億美元，且運(yùn)營利潤達(dá)到了15.7 億美元。Gartner數(shù)據(jù)顯示，2007年EDS收入增長僅為3.4%，市場份額縮減到3%，而IBM的市場份額則為7.2%，收入增長12.2%。

在一些分析人士看來，EDS不值得收購，它的員工工資太高，觀念保守，利潤率低于惠普，只會(huì)拖惠普的后腿。而且它對于惠普與IBM的競爭幫不上忙，因?yàn)樗?006年分拆了自己的高端業(yè)務(wù)咨詢部門科爾尼(A.T. Kearney)，所以收購它之后，惠普在咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域依然無法和IBM、埃森哲等競爭。他們認(rèn)為惠普應(yīng)該收購的，要么是埃森哲，它的BPO(業(yè)務(wù)流程外包)和軟件業(yè)務(wù)更有價(jià)值，要么收購一家規(guī)模更小增長更快的外包服務(wù)公司，比如印度的CTS或Infosys，“惠普為什么要收購一匹老馬而不是幼駒呢？”

競爭對手也持同樣的觀點(diǎn)。據(jù)《財(cái)富》報(bào)道，IBM副總裁司文特(Michael Svinte)在惠普收購EDS后給自己銷售部門的信中說，“惠普購買的是在高成本領(lǐng)域有著大量勞動(dòng)力的昨日黃花，要趕上目前IBM的經(jīng)驗(yàn)和能力，惠普和 EDS至少還要花好幾年的功夫。這正是我們擴(kuò)大份額的好時(shí)機(jī)！”

當(dāng)赫德無數(shù)次被問及為何選擇EDS這一問題時(shí)，他總是回答說，“我們只是覺得無論從財(cái)務(wù)回報(bào)還是戰(zhàn)略匹配方面，EDS都是我們的最佳選擇。”他勸告那些替惠普擔(dān)心的人，“我們手中有劇本，我們知道如何最大限度地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，我們花了數(shù)萬小時(shí)來做這樁并購的盡職調(diào)查和規(guī)劃”。

將收購EDS放到惠普TSG集團(tuán)的整體戰(zhàn)略之下，便可見赫德“手中的劇本”。

做大服務(wù)業(yè)務(wù)，是赫德上任之初與兩位副手——TSG總裁麗芙摩爾(Ann Livermore)和執(zhí)行副總裁兼首席戰(zhàn)略和技術(shù)官羅賓遜(Shane Robison)，探討如何擴(kuò)大收入使惠普成為一家大公司之后達(dá)成的共識(shí)。曾在惠普4大業(yè)務(wù)集團(tuán)都工作過的前中國惠普企業(yè)客戶銷售部政府事業(yè)部總經(jīng)理張堅(jiān)回憶，當(dāng)時(shí)惠普內(nèi)部已經(jīng)意識(shí)到，“要把生意做大，就得靠服務(wù)；要把生意做長，就得靠軟件”。

麗芙摩爾是惠普的一員“老兵”，1999年她曾經(jīng)與卡莉競爭過CEO職位，2004年初她接手了TSG部門，當(dāng)時(shí)這一部門的狀況糟糕到被視作 “信息科技行業(yè)最顯眼的不達(dá)標(biāo)者”，當(dāng)年8月，其季度業(yè)績使惠普整體的預(yù)估收入下降了33%，股價(jià)下跌了15%，華爾街分析師認(rèn)為這個(gè)部門價(jià)值寥寥。

在市場上，TSG的服務(wù)器、存儲(chǔ)和服務(wù)業(yè)務(wù)受到IBM和戴爾的夾擊，其服務(wù)業(yè)務(wù)主要是圍繞自己的硬件產(chǎn)品展開，直到2007年，惠普服務(wù)收入中一半以上是來自為自己的電腦、打印機(jī)和軟件提供支持服務(wù)的收入?？梢哉f，收購EDS之前惠普的服務(wù)業(yè)務(wù)基本受硬件業(yè)務(wù)的帶動(dòng)，這一傳統(tǒng)的“售后服務(wù)”模式與IBM所代表的IT服務(wù)模式正好相反。#p#副標(biāo)題#e#

　　“惠普的藍(lán)海”

2003年8月，惠普獲得了消費(fèi)品巨頭寶潔公司高達(dá)30億美元的10年IT服務(wù)外包合同，這是惠普在服務(wù)領(lǐng)域里程碑似的項(xiàng)目。據(jù)說，通過該項(xiàng)目惠普克服了一大堆挑戰(zhàn)，學(xué)到了不少服務(wù)外包生意的門道。

而最重要的所得，是惠普意識(shí)到傳統(tǒng)的研發(fā)產(chǎn)品、提供售后服務(wù)的生意模式必須轉(zhuǎn)變，因?yàn)殡S著技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)的IT支出越來越傾向于現(xiàn)有IT系統(tǒng)的運(yùn)維優(yōu)化和挖潛，而不是購買新產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。

“CIO們今天更關(guān)心如何從他們的服務(wù)器、PC甚至手機(jī)中去壓榨出效率，而非購買配置了最新微處理器的機(jī)器。”羅賓遜說。尤其在經(jīng)濟(jì)低潮中，更加集中化的硬件買家，需要賣家提供從服務(wù)器、存儲(chǔ)，到軟件再到外包的全線產(chǎn)品與服務(wù)能力。

要在企業(yè)IT市場立足，惠普必須補(bǔ)上自己的服務(wù)短板。但在服務(wù)領(lǐng)域，惠普如何與實(shí)力強(qiáng)大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨頭實(shí)現(xiàn)差異化呢？麗芙摩爾和赫德選擇了一個(gè)清晰的差異化策略，那就是致力于幫助企業(yè)客戶控制成本。

這意味著，現(xiàn)階段惠普TSG的生意主要圍繞著企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用服務(wù)展開。麗芙摩爾向客戶描繪的是一個(gè)“關(guān)著燈”的數(shù)據(jù)中心，基本上不需要人力。“企業(yè)IT中心是惠普的‘藍(lán)海’。”中國惠普副總裁、軟件及解決方案部總經(jīng)理謝少毅對《商務(wù)周刊》說，“我們發(fā)現(xiàn)為企業(yè)自動(dòng)化服務(wù)的IT部門，其實(shí)是最不自動(dòng)化的。從2006年開始，惠普TSG的目標(biāo)就定為把客戶的IT中心打造得和業(yè)務(wù)部門一樣自動(dòng)化。”

而IBM的定位則是利用自己的咨詢和服務(wù)幫助企業(yè)管理者設(shè)計(jì)企業(yè)策略。因此有人說IBM接觸的是客戶的CEO們，惠普則主要與CIO們打交道。這也可以解釋，為什么惠普的收購對象不是同樣以戰(zhàn)略見長的埃森哲。

惠普并不打算現(xiàn)在就與IBM在同一個(gè)細(xì)分市場直接競爭——它畢竟是一家仍以硬件業(yè)務(wù)為主要收入來源的公司，而IBM的服務(wù)收入已占到總收入的50%以上，光咨詢?nèi)藛T就有6.8萬人。

“惠普不會(huì)立即與IBM展開針鋒相對的競爭，而是先干好自己的事情。”赫德表示。

當(dāng)然，也不會(huì)是印度“幼駒”，因?yàn)榛萜盏哪繕?biāo)并非成為一家低端服務(wù)外包公司。

赫德和麗芙摩爾對于EDS的了解程度早就高于業(yè)界所知，因?yàn)樵?005年，EDS的“金牌銷售員”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服務(wù)器部門主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基礎(chǔ)設(shè)施外包領(lǐng)域的優(yōu)勢，以及在業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件方面的實(shí)力。在應(yīng)用軟件領(lǐng)域，EDS與SAP和微軟保持著緊密聯(lián)盟；在應(yīng)用維護(hù)業(yè)務(wù)上，EDS的收入達(dá)到40億—50億美元，為業(yè)界老大。

更重要的是，EDS與惠普現(xiàn)有產(chǎn)品線重疊極少，“匹配度”最高。在互補(bǔ)性上，全球最大的應(yīng)用開發(fā)軟件供應(yīng)商Mercury已經(jīng)于2006年被惠普收購，Mercury的軟件+EDS的應(yīng)用服務(wù)能力的組合令赫德興奮不已。同時(shí)EDS是惠普2007年收購的數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化供應(yīng)商Opsware的最大客戶。“如果你注意到數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化和服務(wù)器管理市場，我們可以提供的軟件組合將帶給客戶最大的優(yōu)勢。”赫德說。由原EDS董事長、CEO兼總裁Ron Rittenmeyer領(lǐng)導(dǎo)的惠普EDS業(yè)務(wù)集團(tuán)目前專注于外包與應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)，而惠普TSG則仍專注于服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件與技術(shù)服務(wù)，以及特定咨詢與集成服務(wù)。

在宣布收購EDS的新聞稿中，惠普描繪了自己的戰(zhàn)略愿景，這便是赫德“手中的劇本”：第一階段是打造全球最佳的硬件業(yè)務(wù)；第二階段專注于開發(fā)一系列領(lǐng)先的軟件應(yīng)用，特別將重點(diǎn)放在管理自動(dòng)化方面，旨在優(yōu)化惠普硬件的性能，使其在市場中脫穎而出；第三階段則將重心放在服務(wù)上，目標(biāo)是成為服務(wù)領(lǐng)域的全球頂尖供應(yīng)商。

IT行業(yè)分析人士孫永杰認(rèn)為：“并購EDS，對于在服務(wù)器等硬件領(lǐng)域正在超越IBM的惠普來說彌補(bǔ)了其與IBM競爭中‘軟’實(shí)力的不足，惠普有可能從硬件切入，先動(dòng)搖IBM的根基，進(jìn)而向其IT服務(wù)市場發(fā)起進(jìn)攻。”#p#副標(biāo)題#e#

　　瘋狂搶購

在上述“赫德的劇本”中，軟件業(yè)務(wù)被作為聯(lián)結(jié)“硬件階段”和“服務(wù)階段”的橋梁，這樣的使命對于現(xiàn)在收入還不到公司總收入1/30的軟件業(yè)務(wù)來說，聽上去有點(diǎn)夸張，但這確實(shí)是赫德與麗芙摩爾別無選擇的寄望。

隨著客戶越來越傾向于對現(xiàn)有IT設(shè)施挖潛，硬件產(chǎn)品都有可能在激烈競爭下變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品(commodities)，而軟件則永遠(yuǎn)不會(huì)。并且，軟件是一個(gè)杠桿，通過軟件，惠普才能銷售出更多的高利潤產(chǎn)品，如刀片服務(wù)器、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)以及IT中心咨詢服務(wù)。“我們算過賬，1元錢的軟件收入可以帶進(jìn)來8元錢的總收入，因此我們現(xiàn)在把軟件置于TSG的最上層，首先向客戶推薦，在軟件這把雨傘下面進(jìn)行產(chǎn)品層面的整合。”謝少毅對《商務(wù)周刊》解釋說。

其次，業(yè)界都看到收入達(dá)160億美元的軟件業(yè)務(wù)帶給IBM的“客戶綁定效應(yīng)”，曾任職于IBM的惠普軟件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、高級(jí)副總裁霍根(Tom Hogan)當(dāng)然對此更有心得：“軟件是讓我們的硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)與眾不同的關(guān)鍵。”

因此，在麗芙摩爾的策略目標(biāo)——通過充分利用軟件和自動(dòng)化技術(shù)，將客戶的技術(shù)人員削減90%——之中，軟件是最重要的支撐點(diǎn)。赫德在2006年 12月的一次演講中甚至把軟件作為了惠普4大發(fā)展方向之首：首先是軟件，不是應(yīng)用軟件，而是圍繞IT基礎(chǔ)設(shè)施所需要配套的“管理軟件”；其次是外包服務(wù)；第三是為全球1000多個(gè)大客戶進(jìn)行投入；第四是對個(gè)人消費(fèi)市場的投入。

看一下軟件業(yè)務(wù)在惠普所有業(yè)務(wù)中的成長速度和利潤率便可知，上述目標(biāo)并非不可能達(dá)到的任務(wù)。

2009財(cái)年第二季度，惠普軟件收入為8.8億美元，利潤1.57億美元，考慮到直至2006財(cái)年軟件部門還虧損4900萬美元，2007財(cái)年贏利8500萬美元，4年間軟件業(yè)務(wù)的增長速度可謂驚人。而且，軟件的利潤收入比大有爭奪惠普內(nèi)部之冠的勢頭，只比利潤率最高的IPG低0.4個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)17.8%，而在之前的2008年底四季度，這一數(shù)字高達(dá)22.8%，利潤達(dá)到了1.95億美元。

惠普軟件業(yè)務(wù)的方法論與服務(wù)業(yè)務(wù)并無二致，也是收購+整合。4年間，惠普先后并購12家軟件公司的行為被業(yè)界稱之為“瘋狂搶購”，其中包括 2006年以45億美元收購數(shù)據(jù)中心管理軟件商Mercury，一舉令其軟件業(yè)務(wù)擴(kuò)大一倍；2007年以16億美元收購數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件商 Opsware。僅2006一年，惠普對軟件部門的投入就達(dá)到70億美元，過去3年中，惠普對軟件投入65億美元。據(jù)悉，對于軟件業(yè)務(wù)的投資已經(jīng)占到公司每年36億美元研發(fā)投入的70%。對此羅賓遜解釋道：“同樣的投入，在軟件業(yè)務(wù)上能有更大的產(chǎn)出。”

盡管惠普在軟件市場的擴(kuò)張會(huì)引起微軟、SAP以及甲骨文的警惕，這些公司也是惠普咨詢業(yè)務(wù)的合作伙伴，但惠普在軟件業(yè)務(wù)上已是一副志在必得的姿態(tài)?；萜盏慕忉屖牵瑥目蛻魧浖南M(fèi)習(xí)慣上，惠普只能采用激進(jìn)策略，“我們的大部分客戶有這樣一個(gè)習(xí)慣：在選擇產(chǎn)品時(shí)，更多的時(shí)候會(huì)去看獨(dú)立咨詢公司如 IDC、Gartner的報(bào)告，很多大的客戶會(huì)選擇排名第一和第二的公司，而第五和第六之后的，他們都不會(huì)再去考慮。”霍根說。惠普現(xiàn)在是世界第六大軟件企業(yè)，軟件業(yè)務(wù)擁有10000多名專職員工。

擺在惠普軟件業(yè)務(wù)面前的一個(gè)問題是，盡管惠普稱自己的軟件可用于管理數(shù)據(jù)中心和優(yōu)化企業(yè)流程，傳統(tǒng)上客戶卻不認(rèn)為惠普是一家提供復(fù)雜軟件產(chǎn)品的企業(yè)。“我們需要不斷地去告知客戶，惠普軟件已經(jīng)不是過去的那個(gè)惠普軟件了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已經(jīng)是惠普的了。”謝少毅對《商務(wù)周刊》說，“我們既要廣而告之惠普軟件的實(shí)力，又要強(qiáng)化‘惠普’這個(gè)統(tǒng)一品牌。”目前，惠普軟件和解決方案組合包括IT管理 (BTO)、信息管理(IM)、商業(yè)智能(BI)及通訊和媒體解決方案(CMS)四大領(lǐng)域，在中國的客戶包括中國移動(dòng)、友邦保險(xiǎn)以及各大銀行。

“在國內(nèi)運(yùn)維自動(dòng)化市場，我們惠普軟件應(yīng)該是唯一有成功案例的一家。”謝少毅說。#p#副標(biāo)題#e#

　　無招與有招

在卡莉時(shí)代，惠普曾經(jīng)把利潤豐厚的IPG與勉強(qiáng)贏利的PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團(tuán))合并，以迎合二者的融合趨勢并“傳幫帶”，她在回憶錄《勇敢抉擇》中稱這是公司董事們的建議。但赫德上任后便重新分開了IPG與PSG，因?yàn)樗X得PC業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題應(yīng)該由它自己來解決。僅僅一年之后，PSG便贏利12億美元，而在2001年它還因巨虧4.01億美元而被建議出售。

拯救惠普PC的人是與赫德同一年加入惠普的PSG高級(jí)執(zhí)行副總裁布萊德利(Todd Bradley)，這位惠普三大業(yè)務(wù)集團(tuán)唯一一名外來的掌門人曾在Gateway、Palm工作，來惠普之前摩托羅拉曾試圖追逐他去管理自己艱難的手機(jī)業(yè)務(wù)。與赫德極其相像，布萊德利擅長在規(guī)定時(shí)間和預(yù)算下完成任務(wù)，討厭社交和發(fā)表演講，而對具體的管理工作很感興趣。

在眼下如此嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，PSG上一季度的發(fā)貨量實(shí)現(xiàn)與去年同期持平，收入為82億美元，是惠普收入最大的部門，運(yùn)營利潤達(dá)到3.74億美元，占收入的4.6%。近幾個(gè)季度以來，PSG的利潤率穩(wěn)定地保持在5%上下，這一表現(xiàn)在一片紅海的PC硬件行業(yè)堪稱翹楚。

4月中旬，Gartner和IDC同時(shí)表示，今年第一季度，在美國PC市場，惠普超過戴爾1.5個(gè)百分點(diǎn)躍居第一。這是一個(gè)標(biāo)志性的時(shí)刻。盡管 2006年第三季度惠普從戴爾手上奪回了全球第一大PC制造商寶座，但在美國市場，這還是自2001年以來惠普首次超過宿敵戴爾。IDC數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，惠普全球PC出貨量增長了2.9%，增至1300萬臺(tái)；同期戴爾全球出貨量下降16.7%。

的確，消費(fèi)業(yè)務(wù)上的成敗在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上決定了近兩年戴爾和聯(lián)想的式微，以及宏的異軍突起。但惠普PC的成功原因遠(yuǎn)不止于此，它是2008年唯一一家在出貨量、各地區(qū)市場、商用和消費(fèi)業(yè)務(wù)的收入和利潤各個(gè)方面都保持增長的PC廠商。

有趣的是，對于其他PC企業(yè)的成功故事，人們都能提煉出“雙模式”、直銷、供應(yīng)鏈運(yùn)作、新經(jīng)銷模式等“絕招”，但對于惠普PC重新稱王的原因，你卻可以找到無數(shù)種解釋。有人說還是赫德的成本控制有方；有人說這是卡莉8年前力主并購康柏結(jié)出的果實(shí)；有人認(rèn)為這是惠普PC產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)于對手的長期積累使然；也有人說惠普在消費(fèi)業(yè)務(wù)和商用業(yè)務(wù)的均衡令其獨(dú)一無二；還有人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)歸于2005年剛上任的赫德決然拂英特爾排他性供貨之邀，率先采用經(jīng)典的 AMD Turion 64(炫龍)芯片，加之當(dāng)年英特爾迅馳2芯片嚴(yán)重缺貨，使惠普在美國筆記本市場壓過戴爾一頭，從此格局此消彼長。

但在惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利看來，答案也很簡單：方向看得準(zhǔn)，戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

“惠普當(dāng)年看準(zhǔn)了三個(gè)方向：第一是筆記本，第二是消費(fèi)筆記本，第三是把筆記本賦予個(gè)性化，就是‘掌控個(gè)性世界’，這三個(gè)方向讓惠普取得了今天的效果。”張永利對《商務(wù)周刊》說。

2006年6月提出“掌控個(gè)性世界”的市場策略，是惠普的一大進(jìn)步。出身于測試測量業(yè)務(wù)的惠普早年曾被人嘲笑會(huì)將自己發(fā)明的壽司稱作“冷的死魚”，意思是其濃厚的工程師文化與市場營銷意識(shí)的薄弱。布萊德利加盟后，他先花了數(shù)月時(shí)間重組管理團(tuán)隊(duì)，解決供應(yīng)鏈的問題，改造分銷合作伙伴關(guān)系。然后他開始簡化惠普筆記本的設(shè)計(jì)，以便對消費(fèi)者口味的變化快速反應(yīng)，使得惠普電腦成為全球新一代消費(fèi)者的選擇。也就是說，他與宏一樣，于4年前就敏銳的意識(shí)到 PC消費(fèi)品化的潮流。

“3年前我們很明顯不具備一些營銷能力，很明顯我們的設(shè)計(jì)不對市場的胃口。”他說，“消費(fèi)者購買電腦，并不僅僅希望得到一臺(tái)冰冷的機(jī)器，而是期望擁有完全滿足個(gè)人需求的服務(wù)和價(jià)值。”

惠普PC抓住了新興的消費(fèi)市場和筆記本市場，2008年其筆記本業(yè)務(wù)增長了40%。張永利對《商務(wù)周刊》說：“我們經(jīng)歷了最初對消費(fèi)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)階段，產(chǎn)品逐漸時(shí)尚化，消費(fèi)類產(chǎn)品已經(jīng)逐漸成為惠普的產(chǎn)品體系之一。”#p#副標(biāo)題#e#

　　“動(dòng)成長”狀態(tài)

從全球市場來看，如今的惠普PC具有堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：它在商用和消費(fèi)產(chǎn)品上非常平衡，能夠在每個(gè)時(shí)期有相應(yīng)的產(chǎn)品、渠道覆蓋和營銷方案；在全球經(jīng)濟(jì)不平衡的狀態(tài)下，惠普可以在增長速度不同的歐洲、美洲、亞太三個(gè)大區(qū)之間對成本削減和資源投放進(jìn)行平衡，而競爭對手往往只偏重于成熟市場或新興市場；此外，惠普的PC業(yè)務(wù)也受惠于自己“一站式供應(yīng)商”的漫長產(chǎn)品線，購買了惠普服務(wù)器或打印機(jī)的客戶往往也會(huì)購買惠普PC。

“產(chǎn)品豐富是我們先天性的好條件，這是我們做得比較好的重要原因。”張永利說。

當(dāng)一家企業(yè)在研發(fā)、營銷和供應(yīng)鏈之間都沒有短板，且處于不斷優(yōu)化調(diào)整的過程中，必會(huì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中體現(xiàn)出其均衡優(yōu)勢。而競爭對手的某一個(gè)“長指”往往在某一個(gè)市場、某一個(gè)階段令其大獲成功，而在下一個(gè)語境下又成為其致命桎梏。

張永利認(rèn)為，赫德的幾大決策——提高執(zhí)行力、下放權(quán)力、節(jié)約成本以投資新技術(shù)和新市場，使得惠普近些年一直走在一條上升曲線上。新惠普強(qiáng)大的執(zhí)行力很大程度上來自于權(quán)責(zé)明確、數(shù)字說話的管理風(fēng)格，但其職責(zé)劃分與設(shè)計(jì)卻又是一門精深的學(xué)問。張永利介紹說，惠普PSG產(chǎn)品部門的員工分成三類，一類負(fù)責(zé)前端銷售，任務(wù)是通過銷售團(tuán)隊(duì)把生意最大化；一類是產(chǎn)品經(jīng)理，側(cè)重于產(chǎn)品營銷，同時(shí)管理好供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)供求平衡；還有一類專門負(fù)責(zé)給產(chǎn)品定位，主要看未來而不是現(xiàn)在的生意。

再比如營銷部的產(chǎn)品經(jīng)理專注于產(chǎn)品、備貨、供應(yīng)鏈和研發(fā)部門溝通；而產(chǎn)品渠道經(jīng)理則專注于價(jià)格、渠道政策、促銷等市場策略。兩者業(yè)績考核的主要指標(biāo)都與產(chǎn)品銷量掛鉤，一方完不成任務(wù)另一方也跟著一起受罰，這樣，營銷的4P在惠普內(nèi)部形成了一股合力。

需要指出的是，惠普不認(rèn)為存在永遠(yuǎn)有效的管理方法，因此其內(nèi)部管理模式永遠(yuǎn)處于一種根據(jù)市場變化不斷調(diào)整的“動(dòng)成長”狀態(tài)。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是，近兩年中國PC市場1-3級(jí)城市的新興渠道和業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)渠道沖擊很大，而惠普在捕捉新機(jī)遇方面走在了業(yè)界前列。據(jù)張永利介紹，惠普內(nèi)部曾花了很大功夫研究市場的變化，也曾碰過釘子，最終在這一市場摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場等提供物流和財(cái)務(wù)服務(wù)，F(xiàn)A沒有銷售功能。此一舉有三得：既優(yōu)化了供應(yīng)鏈，又節(jié)約了成本，還規(guī)避了銷售渠道之間的惡性競爭。#p#副標(biāo)題#e#

突破“爆米花”效應(yīng)

幾年之前，當(dāng)PC業(yè)務(wù)連續(xù)兩年贏利不達(dá)標(biāo)，TSG也在苦苦維持的時(shí)候，規(guī)模為280億美金的打印業(yè)務(wù)是惠普下金蛋的母雞，貢獻(xiàn)了公司幾乎所有的利潤。“只有這個(gè)明星部門使惠普看上去還是一家值得尊敬的公司”，當(dāng)時(shí)有報(bào)道如此寫到。

而當(dāng)PC業(yè)務(wù)和企業(yè)IT服務(wù)業(yè)務(wù)通過成本壓縮和并購整合解決了贏利問題，IPG卻到了不得不改變自己的時(shí)候。2007財(cái)年第四季度，惠普的打印業(yè)務(wù)的利潤增長放緩，全年利潤占到全公司利潤的一半(43.15億美元/87億美元)，業(yè)績增速相對其他部門的強(qiáng)勁表現(xiàn)有些遜色。赫德在分析師會(huì)議上坦言他對打印業(yè)務(wù)的表現(xiàn)不滿意——“我們應(yīng)該做得更好”。

打印業(yè)務(wù)面臨的問題是，高可靠地增長了10多年之后，當(dāng)PC像電視一樣普及，硬盤越來越大，消費(fèi)者們在Facebook、MySpace等網(wǎng)上社區(qū)分享照片，以及數(shù)碼相框開始流行時(shí)，惠普想讓打印變成人們每天生活所需的設(shè)想遇到了尷尬——消費(fèi)者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出來。

當(dāng)時(shí)打印行業(yè)的營利方式是眾所周知的“靠打印耗材賺錢”，也就是說廠家免費(fèi)或低價(jià)將打印機(jī)賣給客戶，然后通過賣價(jià)格昂貴的墨盒等耗材賺取利潤。比如一臺(tái)施樂的彩色激光打印機(jī)售價(jià)700美元(帶四個(gè)碳粉)，一組四合碳粉(黑色加彩色)售價(jià)則高達(dá)500美元。

這一被稱為“爆米花”效應(yīng)的生意模式類同于電影院里的爆米花，它是這個(gè)宇宙中最貴的爆米花，但人們必須接受高價(jià)，因?yàn)檫M(jìn)了電影院的人是被俘獲的。同樣，被打印機(jī)俘獲的用戶習(xí)慣于為墨盒多付錢，而不是更換打印機(jī)。這一模式之下，惠普等廠商經(jīng)常會(huì)遇到打印機(jī)銷售額下滑導(dǎo)致打印業(yè)務(wù)利潤率提高的情形，因?yàn)榇蛴C(jī)有時(shí)是虧本賣的。

請注意，“爆米花”效應(yīng)是有前提的——如果人們不去看電影而待在家里看電視呢？2007年，世界上最大的打印機(jī)生產(chǎn)商惠普便遇到了這一尷尬。作為絕對的市場領(lǐng)先者，一名服務(wù)于惠普30年的老兵、惠普人稱之為“VJ”的IPG執(zhí)行副總裁佛米什·喬希(Vyomesh Joshi)需要想出一個(gè)辦法來，讓惠普打印業(yè)務(wù)金蟬脫殼甚至鳳凰涅，繼續(xù)它之于惠普的重要性。

2007年第四季度，全球激光打印機(jī)市場出貨量首次超越噴墨打印機(jī)，技術(shù)的代際過渡產(chǎn)生的新商機(jī)，部分地延緩了惠普的焦慮，因?yàn)榛萜赵谇罢叩氖袌龇蓊~更大(雖然前者是由施樂公司最先發(fā)明的)。當(dāng)時(shí)在激光打印市場，惠普在全球約占55%的市場份額，第二名三星才10%，在噴墨打印領(lǐng)域惠普的份額是 45%，第二名佳能是26%(IDC數(shù)據(jù))。

但形勢依然迫人。這一年，柯達(dá)推出了桌面打印機(jī)和低成本可替換墨盒，價(jià)格僅為行業(yè)平均水平的一半，迫使惠普也對自己的墨盒降價(jià)；來自日本的佳能和愛普生蠶食著市場份額；家用噴墨打印市場在迅速萎縮；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代推出在線照片打印服務(wù)，居然要與數(shù)碼相框廠商競爭。#p#副標(biāo)題#e#

　　“打印2.0”

佛米什·喬希1980年加入惠普，2001年起負(fù)責(zé)整個(gè)IPG部門，將該部門帶到前所未有的輝煌。他以幫助惠普開拓多任務(wù)和大型字體打印機(jī)而著稱，這次他需要再為惠普打印尋找新的方向，以達(dá)到每年收入增長15億美元的目標(biāo)。

喬希想出來的辦法與TSG的策略一樣：既然惠普已經(jīng)成為眾所周知的成本壓縮之王，為何不把IPG的生意模式轉(zhuǎn)到幫助客戶節(jié)約成本，輸出成本控制之道上來呢？

2007年5月，喬希提出了“打印2.0”戰(zhàn)略。“打印2.0”包括從消費(fèi)類到商用的到中小企業(yè)的不同行業(yè)的打印，具體指三方面的內(nèi)容，即推出新一代數(shù)碼打印平臺(tái)，以技術(shù)為核心提高大批量商業(yè)打印速度，同時(shí)降低打印成本；通過新舉措擴(kuò)展數(shù)碼內(nèi)容創(chuàng)建與發(fā)布平臺(tái)，提供新的在線內(nèi)容打印能力；拓展基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)平臺(tái)，使網(wǎng)絡(luò)打印更輕松、更便捷，使用戶能“隨時(shí)隨地隨需的進(jìn)行打印”。

為節(jié)約成本，惠普2007年停止了生產(chǎn)低利潤的數(shù)碼相機(jī)，將大量黑白激光打印機(jī)的生產(chǎn)外包。同時(shí)投入3億美元進(jìn)行市場推廣，包括聘請多次征服格萊美獎(jiǎng)的流行教主格溫·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作廣告代言人，新廣告不再強(qiáng)調(diào)價(jià)格和硬件，而是號(hào)召人們通過打印自我表達(dá)和交流；在海外市場加大投資，瞄準(zhǔn)還未擁抱數(shù)字技術(shù)的打印商店，努力使消費(fèi)者打印更多的相片、賀卡、名片、通行證、地圖等來自網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)容。

2008年6月，喬希宣布重組IPG集團(tuán)，將5個(gè)部門合并為3個(gè)：原消費(fèi)硬件與墨盒部門合并，原激光打印和企業(yè)運(yùn)作部門合并，第三個(gè)是圖形印藝部門。

關(guān)于這次重組，中國惠普IPG集團(tuán)副總裁、企業(yè)客戶銷售服務(wù)部總經(jīng)理胡大剛告訴《商務(wù)周刊》：“原來的5個(gè)部門比較各自為政，我們雖然已經(jīng)有好幾部馬車在外面跑，可我們的車夫卻是在各跑各的，這樣的話我們沒法更有效地把市場策略整合在一起，所以最后決定把相關(guān)的軟硬件跟解決方案放到一起。”

組織調(diào)整之后，喬希驅(qū)動(dòng)IPG向深度打印服務(wù)轉(zhuǎn)型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服務(wù)(MPS)為基礎(chǔ)的企業(yè)打印2.0和數(shù)碼打印兩個(gè)方向。

在數(shù)碼打印領(lǐng)域，惠普過去幾年中收購了數(shù)字打印機(jī)制造商Indigo、照片共享社區(qū)Tabblo、在線圖片編輯網(wǎng)站Snapfish等多家企業(yè)，確立了技術(shù)和服務(wù)的領(lǐng)先位置。

而所謂MPS，就是惠普幫助客戶進(jìn)行打印管理，以降低企業(yè)打印成本和提高打印效率。胡大剛介紹，具體說來分為三個(gè)階段，惠普會(huì)先優(yōu)化客戶的基礎(chǔ)設(shè)施；再管理好客戶的打印環(huán)境，比如打印機(jī)配置、安裝；最后進(jìn)行流程改善。

惠普的調(diào)查表明這一市場前景無限。由于流程的不合理，企業(yè)往往打印的40%的信紙、信封和傳單等印刷品都被浪費(fèi)。2008財(cái)年，惠普MPS合同總價(jià)值增長了108%。“我們的客戶里可以說只有不到10%知道怎么去管理他們的打印成本，優(yōu)化流程提高效率，而對于我們來說，卻是很簡單的。”他說， “其實(shí)我們一直在做MPS，只不過由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)催化了市場需求，客戶壓縮了IT與網(wǎng)絡(luò)之后開始問，我們還能省什么？打?。?rdquo;

MPS服務(wù)帶給客戶的回報(bào)是看得見的。一個(gè)最新的案例是美國塞里圖斯圖書館(Cerritos Library)憑借惠普的服務(wù)，打印能耗降低了約30%-40%，后續(xù)運(yùn)營成本減少了近50%，在不到8個(gè)月的時(shí)間里就獲得了投資回報(bào)。令惠普得意的是，目前IDC已經(jīng)開始預(yù)估MPS服務(wù)的市場規(guī)模，Gartner也把惠普列入MPS供應(yīng)商的“領(lǐng)導(dǎo)力象限”。這標(biāo)志著在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，MPS已經(jīng)成為一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。

也即是說，喬希帶領(lǐng)惠普實(shí)現(xiàn)了這樣的成功：今后的利潤來源不是打印機(jī)，也不再是打印耗材，而是幫助客戶節(jié)約打印耗材與成本的服務(wù)。#p#副標(biāo)題#e#

　　“今天不可能‘一招鮮吃遍天’”

——專訪惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利

《商務(wù)周刊》：惠普在新任CEO馬克·赫德上任之后，似乎一直在走一條上升曲線，PSG也是如此，您認(rèn)為惠普PC業(yè)務(wù)的成功與赫德的哪些決定有關(guān)？

張永利：首先，我認(rèn)為馬克·赫德做了個(gè)非常好的決策。他認(rèn)為要提高執(zhí)行力，一定要把權(quán)力下放到最前沿去，同時(shí)前沿也要履行責(zé)任。所以，這幾年他在改變整個(gè)惠普執(zhí)行力方面做得非常好。今天我們都知道，我被賦予了這個(gè)權(quán)力，就有責(zé)任把業(yè)績和數(shù)字交回去。所以很多事情都能在我這一層做決定，不需要來自全球和亞太的領(lǐng)導(dǎo)小組拍板?，F(xiàn)今的市場環(huán)境變化很快，很多決定權(quán)就更應(yīng)在前面，不該在后面。比如，我們要不要調(diào)價(jià)錢，要做什么營銷活動(dòng)，今年我們怎么發(fā)展，我們基本上都能決定。這樣做的結(jié)果就是我們對整個(gè)市場的反應(yīng)快很多。這也是赫德談的“動(dòng)力鐵三角”(即成長、效率、資本策略)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在惠普在每個(gè)國家的構(gòu)架都是非常自主的，惠普PSG下邊有供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、市場推廣，以及財(cái)務(wù)等職能，構(gòu)成一個(gè)完整的體系。

赫德還認(rèn)為優(yōu)化成本非常重要。今天我們無論在美國，還是在亞太做生意，無論是在國家層面，還是在全球?qū)用妫覀兌疾粩嘣诳茨男┑胤侥馨殉杀緝?yōu)化。同時(shí)他也談到，好的公司可以增長業(yè)務(wù)，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時(shí)兼顧兩者。成本優(yōu)化下來做什么？要放在促進(jìn)發(fā)展的生意方面，再把它變成利潤點(diǎn)。

惠普壓縮成本不是簡單的壓縮成本，而是跟自己的戰(zhàn)略管理相結(jié)合。我們在成熟的企業(yè)市場優(yōu)化的成本會(huì)投在新興市場，比如新的筆記本、上網(wǎng)本、遠(yuǎn)程終端解決方案等新技術(shù)研發(fā)，還有新興企業(yè)，包括我們正在談的教育、零售、醫(yī)療、政府、中小企業(yè)、年輕人市場等。舉個(gè)簡單的例子，每年當(dāng)我們做整年規(guī)劃的時(shí)候，都會(huì)提交所在市場到底要實(shí)現(xiàn)多少成本優(yōu)化的數(shù)字，并把這些壓縮的成本投入到哪些地方。簡單地說，一是優(yōu)化成本須做什么，二是有沒有新的地方要投。這已經(jīng)變成一個(gè)習(xí)慣了。

《商務(wù)周刊》：對比四大PC廠商，其他三家好像都有一個(gè)“絕招”，比如說戴爾的直銷，聯(lián)想的雙模式，宏是消費(fèi)之王，你如何看惠普的競爭優(yōu)勢？

張永利：我在惠普14年了，我的觀察是，我們在不同時(shí)段會(huì)重點(diǎn)發(fā)展某一個(gè)類型的市場或某一種能力。因?yàn)檫^去做了很多單一方面的努力，所以今天你看到惠普各方面都很平衡。比如我們在1980-1990年代在供應(yīng)鏈優(yōu)化上花了很多工夫，當(dāng)時(shí)我們就在想，到底應(yīng)該是專注生產(chǎn)還是代工？最后我們發(fā)現(xiàn)必須要用雙模式的方法去操作，所以今天惠普的供應(yīng)鏈早已是一個(gè)雙模式的操作方法。

我們不相信今天PC企業(yè)還可以憑借“一招鮮”吃遍天，把美國的東西放到中國可能不行，如果單從中國出發(fā)，也可能發(fā)揮不出我們?nèi)虻膬?yōu)勢。所以最后來看，這些觀點(diǎn)都不對，應(yīng)該是結(jié)合全球的優(yōu)勢再把它本土化，把最優(yōu)良的做法集中到一起，變成一個(gè)有個(gè)性的方案。

《商務(wù)周刊》：像惠普內(nèi)部的組織優(yōu)化調(diào)整，一般多長時(shí)間進(jìn)行一次？這也是一種“動(dòng)成長”嗎？

張永利：沒有規(guī)律，我們通常會(huì)用三年的周期去看，大概每三年我們都會(huì)有一個(gè)新的三年計(jì)劃，去定一個(gè)方向，但在執(zhí)行的時(shí)候可能還會(huì)變動(dòng)。每一年，我們會(huì)根據(jù)市場的改變進(jìn)行變動(dòng)，可是每三年的大方向不會(huì)有大的改變。

我們永遠(yuǎn)都會(huì)不斷去優(yōu)化我們內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，去適用市場的改變。當(dāng)惠普剛進(jìn)入中國的時(shí)候，廠商就是老大，你有產(chǎn)品，就會(huì)有很多人跟你做生意，你只需要促銷、生產(chǎn)。在1990年代，做分銷拿到廠商資源就能賺錢。那個(gè)時(shí)候是廠商的天下。到了2000年，就變成了渠道的天下了，廠商不能做大哥了，反過來你要靠渠道幫你去推廣?，F(xiàn)在，已經(jīng)變成用戶時(shí)代了，用戶才是老大。所以，在不同的時(shí)間段，你要調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)去適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

《商務(wù)周刊》：在捕捉市場變化方面惠普有什么獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)？

張永利：這個(gè)問題關(guān)系到我們的管理團(tuán)隊(duì)，以及我們每個(gè)部門的員工，如何去跟市場拉近距離。很多時(shí)候，當(dāng)事情發(fā)生時(shí)，你的反應(yīng)已經(jīng)慢了。老是坐在辦公室里是沒有用的，我一直鼓勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)不斷地往外跑。我自身也是一樣，每天都要看庫存、流量、渠道的價(jià)格等數(shù)據(jù)，因?yàn)閳?bào)表里就能看出來生意在良性發(fā)展還是走向偏離，走偏了就會(huì)浪費(fèi)資源，要拉回來很難的；第二我要不斷的發(fā)現(xiàn)生意的機(jī)會(huì)，我會(huì)花很多時(shí)間到外面聆聽用戶和渠道的反映，基本上我每周都在飛，平均來說待在辦公室的時(shí)間不到1/3。這樣你就會(huì)慢慢感覺到市場變化的方向是什么，提早去做好準(zhǔn)備。#p#副標(biāo)題#e#

　　刀口上的管理者

外來CEO如何為一家傳統(tǒng)強(qiáng)大的企業(yè)注入新因素，而不被傳統(tǒng)排異和反噬

誰是最大貢獻(xiàn)者？

吉姆·柯林斯在他的新書《大公司如何墜落》中，將大公司墜落的過程分為5個(gè)階段，分別是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)；2、無節(jié)制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)；3、對所處危機(jī)和險(xiǎn)境的視而不見(Denial of Risk and Peril)；4、抓住機(jī)會(huì)，自我拯救(Grasping for Salvation)；5、垂死掙扎或坐以待斃(Capitulation to Irrelevance or Death)。

他認(rèn)為，一家公司如果已經(jīng)到了第5階段，就沒得救了，企業(yè)會(huì)因?yàn)橘Y金枯竭而破產(chǎn)倒閉，就像現(xiàn)在的通用汽車。而在前4個(gè)階段，企業(yè)都還有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)局勢。

在接受《商業(yè)周刊》訪問時(shí)，他被問到IBM和惠普都曾先后走到他書中的第4階段，為什么卡莉沒能像郭士納一樣，看到公司變成她所希望的那樣？

對于郭士納，柯林斯的評(píng)論如下：郭士納在第4階段所做的拯救IBM的工作應(yīng)該給予很大的肯定。他沒有因?yàn)榭释D(zhuǎn)機(jī)而對企業(yè)進(jìn)行重大改變。那時(shí)候人們問他，IBM的愿景是什么？他說還沒有成熟的想法，“我不會(huì)在我徹底搞明白之前說什么愿景，在我把合適的人選放在合適的位置上之前，我也不會(huì)明白什么。”所以，要明白到底哪里出了問題，需要一步一步來。很多的措施和方法的集合才能成就最后的轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)你試圖通過一個(gè)藥方立馬解決所有的問題，你反而會(huì)越走越遠(yuǎn)。

柯林斯的這段話，讓人想起2005年4月的赫德，當(dāng)48歲的陌生面孔、前NCR公司CEO在記者招待會(huì)上被問及“何時(shí)會(huì)開始采取行動(dòng)”時(shí)，這位新任惠普CEO回答說，“我不知道。”《商業(yè)周刊》的記者當(dāng)時(shí)寫到：“難以想象這樣的‘四字答案’會(huì)從卡莉口里說出來。”

而至于愿景，眾所周知，赫德信仰愛迪生的一句話——“沒有執(zhí)行的愿景是幻覺”。

對于卡莉，柯林斯說：我不責(zé)備卡莉·費(fèi)奧莉娜，我覺得惠普董事會(huì)找到了公司需要的東西——一個(gè)有吸引力的、能干的CEO。她有制定重大變革計(jì)劃的能力，惠普對危機(jī)的反應(yīng)正是我們所期望看到的，所以她正是企業(yè)所需要的那個(gè)CEO。對于兼并康柏，我們可以爭論它在戰(zhàn)略上是否正確，什么都有兩面性。

柯林斯認(rèn)為，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可憑一己之力使企業(yè)持久興盛，但一個(gè)被賦予權(quán)力的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者可使企業(yè)走向滅亡。

如果站在不同的立場，這句話甚至可以在惠普這個(gè)案例上讀出兩個(gè)截然不同的含義：卡莉是那個(gè)“被賦予權(quán)力的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者”嗎？抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情結(jié)只存在于人們的臆想中？

讓我們換一個(gè)問題：從那個(gè)讓華爾街失望了整整5個(gè)季度的公司，到如今已經(jīng)連續(xù)數(shù)年業(yè)績高于分析師預(yù)期，從各項(xiàng)數(shù)據(jù)來看都堪稱強(qiáng)大均衡的公司，誰是最大的貢獻(xiàn)者？

答案在風(fēng)中飄。卡莉迷說，康柏是她收購的；赫德迷說，沒有赫德，惠普已經(jīng)變成Sun了；還有老惠普人說，惠普董事會(huì)才是最大的功臣，因?yàn)樗麄兲暨x了卡莉，又建議她收購康柏，并頂住創(chuàng)始人家族壓力投票通過，后來，他們又適時(shí)的果斷炒掉卡莉，找來了赫德。董事會(huì)的英明來自哪里——秉承了惠普之道 (The HP Way)。

難道所有人都是完成了自己歷史使命的正確的一方嗎？無論如何，當(dāng)你讀完了充滿火藥味的《勇敢抉擇》(卡莉的回憶錄)與充滿了立場感的《兩個(gè)人的帝國》(邁克爾·馬龍所著的惠普企業(yè)傳記)之后，讓你相信惠普董事會(huì)、卡莉和赫德共同演出了一部扶大廈之將傾的“正劇”，是一件邏輯上比較牽強(qiáng)的事。

還是讓我們換個(gè)角度來做做邏輯上比較容易成立的推理游戲?？v而觀之，從1990年代末陷入困境的惠普，到今天穩(wěn)健而勁頭十足的惠普之間，是如下的一個(gè)故事：一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊(yùn)的企業(yè)，發(fā)展到必須改變自己企業(yè)文化與管理以適應(yīng)新世界的階段，于是它的董事會(huì)引入了公司歷史上第一位外來 CEO。這位風(fēng)風(fēng)火火的商業(yè)女明星孤身來到這家水很深的公司，描繪出動(dòng)人的愿景，然后高調(diào)發(fā)動(dòng)變革，在收購事宜上與創(chuàng)始人家族死磕。最后，她還沒有來得及證明自己能真正改變這家公司，使其王者歸來，就因?yàn)闃I(yè)績不佳或公司政治而被辭退。隨后由另一位外來CEO用低調(diào)、運(yùn)營才能和知人善任，征服了這家公司，改變了這家企業(yè)，使其變得有前途。

也就是說，這是一個(gè)關(guān)于“外來的和尚在一家老廟里應(yīng)該如何念經(jīng)”的故事?；萜仗峁┝俗銐虻乃夭?。#p#副標(biāo)題#e#

一封“備忘錄”的光芒

讓我們從出場開始?！渡虡I(yè)周刊》在2005年3月，也就是赫德剛剛出任惠普新CEO之時(shí)，寫給這位“來自鳥不拉屎的俄亥俄州代頓市的、銷售額只有60億美金的計(jì)算機(jī)公司NCR人士”一封“備忘錄”。這封備忘錄實(shí)際是一封公開發(fā)表的建言書?！渡虡I(yè)周刊》給赫德提了以下幾條建議：

1、先執(zhí)行，后戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)圍繞惠普的一場大辯論是，到底惠普的困境源于執(zhí)行力不足，還是戰(zhàn)略有誤。一些分析人士認(rèn)為惠普應(yīng)該把PC或打印機(jī)業(yè)務(wù)分拆出去，而董事會(huì)則一直認(rèn)為，如果有好的執(zhí)行力，不同的業(yè)務(wù)可以在一個(gè)屋檐下并存。

2、把研發(fā)投入用到追尋新增長領(lǐng)域上，而不是維護(hù)市場份額上。比如打印業(yè)務(wù)壓重金在Indigo部門，重新定義和改變商業(yè)打印的方方面面，回報(bào)可能是巨大的。

3、要防止人才流失，首先打印機(jī)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人喬希(Vyomesh Joshi)要留住，還要重新雇傭惠普PC業(yè)務(wù)的前主管麥肯尼(Webb McKinney)。這家公司曾經(jīng)是人才的麥加，現(xiàn)在卻不知何故，不能吸引新的人才，高層人才也紛紛逃離。

4、不要孤軍奮戰(zhàn)。因?yàn)槟那叭?mdash;—菲奧莉娜正是試圖這樣做。當(dāng)她從朗訊科技來到惠普時(shí)，決定不帶一個(gè)人。而您要邀請一些最信任的人，一起來做您必須做的削減成本的任務(wù)。

5、協(xié)同理論在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您找到了不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同的力量，即自動(dòng)柜員機(jī)、零售結(jié)賬設(shè)備和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之間的協(xié)同作用。但在惠普巨大的銷售力量之中，一些有前景的產(chǎn)品和技術(shù)比如存儲(chǔ)產(chǎn)品，需要專家來營銷，以便他們緊盯著戴爾、EMC等競爭對手。菲奧莉娜當(dāng)時(shí)想建立一個(gè)統(tǒng)一的銷售部門來賣所有的惠普產(chǎn)品，把公司從一個(gè)支離破碎的小發(fā)明制造商，變成一個(gè)什么都有的全線產(chǎn)品供應(yīng)商。這個(gè)計(jì)劃看上去很美，在IBM也行之有效，但藍(lán)色巨人能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗峁┐罅康能浖妥稍兎?wù)。而惠普主要是以產(chǎn)品為中心的公司。而且，客戶的CIO可能會(huì)為IBM的全套IT后臺(tái)系統(tǒng)買單，但沒有企業(yè)會(huì)存在一個(gè)崗位可以簽發(fā)支票為惠普的全線產(chǎn)品，從打印機(jī)墨盒到超級(jí)計(jì)算機(jī)買單。

6、利用惠普之道。有人說惠普之道是一種過時(shí)的企業(yè)文化，不適應(yīng)殘酷的市場競爭，這話部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技術(shù)人員知道管理層將給他們工具和自由去把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為大的新業(yè)務(wù)，惠普需要一個(gè)監(jiān)督員去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而不是一個(gè)企業(yè)DNA的移植者。菲奧莉娜的改革遏制了官僚系統(tǒng)，但同時(shí)也磨損了企業(yè)的信仰。

因此，最好的建議是：反思對惠普之道的反思。它不是完美的，但可適當(dāng)利用，以使人們愛這個(gè)地方。當(dāng)然，這并不意味著回到過去。但正如您幫助NCR公司集中精力于最佳戰(zhàn)略一樣，惠普人需要的，是一個(gè)能夠移除阻止惠普盈利的障礙的聰明人。

我們不知道赫德是否讀過這篇報(bào)道并深以為然，至少在今天看來，這封切中肯綮的公開信簡直是字字珠璣、價(jià)值連城，以至于穿越了6年的時(shí)空隧道，它愈發(fā)閃耀著真知的光芒。#p#副標(biāo)題#e#

內(nèi)部人與外部人

“不要孤軍奮戰(zhàn)”。那么卡莉當(dāng)初為何獨(dú)闖龍?zhí)赌兀克谧詡髦惺黾按耸?mdash;—“我暗自做了一個(gè)決定，我不會(huì)把自己的人帶進(jìn)公司高層。”她的考慮是， “我知道他們(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改變，不過我覺得要盡量把他們往好處想，假定他們也愿意改革，我在投入工作以前必須得到他們的尊敬和信任……這是個(gè)官僚作風(fēng)嚴(yán)重的組織，組織文化根深蒂固，外來者不僅人數(shù)很少，而且往往遭到排擠……我知道一個(gè)大型組織可以完全忽略我說的話，甚至可以讓我翻船……有意義而且持續(xù)的變革只能來自公司內(nèi)部。我不清楚惠普內(nèi)部的人際關(guān)系到底如何，不知道過去對人們究竟有什么影響，也不知道這里的軟實(shí)力格局到底怎樣。我是一個(gè)‘空降’的新CEO，而這個(gè)公司已經(jīng)存在60年了。員工比我更清楚惠普所面臨的挑戰(zhàn)，我需要他們的幫助。”

是的，這些考慮聽上去都沒有錯(cuò)，唯一的問題是，它有點(diǎn)經(jīng)不起推敲：不去改變不大可能改變的現(xiàn)狀，而通過善意的假定和贏得尊敬與信任，去激發(fā)來自組織內(nèi)部的變革動(dòng)力，否則我一個(gè)勢單力薄的空降兵很容易翻船。

問題在于，你所面對的這同一群人，究竟是可以被你的誠意和信任之態(tài)所感召的天使，還是你一施加外力就讓你滾蛋的魔鬼？這是一種明知不可為而為的個(gè)人英雄主義，還是一種明知可為而不為的犬儒哲學(xué)？

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者，將自己最應(yīng)該做好的事情——把合適的人放到合適的位置上，交由人際關(guān)系和自己的權(quán)力考量來作為決策標(biāo)準(zhǔn)，他如何能知人善任呢？CEO眼里，應(yīng)該只有合適與不合適的人，沒有內(nèi)部人與外部人。

反觀赫德，他沒有刻意選擇內(nèi)部人或外部人掌控惠普內(nèi)部的大權(quán)。在惠普的關(guān)鍵崗位中，掌控IPG與TSG的，是老惠普干將喬希與麗芙摩爾；執(zhí)掌 PSG和惠普實(shí)驗(yàn)室的，來自Palm和IBM；主管惠普軟件業(yè)務(wù)的托馬斯·荷根(Thomas Hogan)，來自內(nèi)容管理廠商Vignette；CIO蘭迪·莫特(Randy Mott)來自戴爾，他幫助惠普將其全球的85個(gè)數(shù)據(jù)中心整合到3個(gè)城市，減掉了500個(gè)IT項(xiàng)目，為惠普一年節(jié)省2億美元支出。此外，還有來自蘋果、西門子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收購EDS之后，其CEO繼續(xù)執(zhí)掌惠普EDS事業(yè)部。

但老惠普人因此就排擠赫德了嗎？并非如此，真正想做點(diǎn)正事的高管早就盼望著新氣象，他們會(huì)主動(dòng)歡迎并支持新CEO。比如麗芙摩爾與喬希都曾在第一次與赫德的會(huì)面中就督促他整肅公司內(nèi)的官僚習(xí)氣，大膽壓縮成本結(jié)構(gòu)。對于這些變革派，外來的和尚真正的倚重和注意力應(yīng)放在他們身上，而不應(yīng)出于對“道不同不相為謀”的墨守成規(guī)者集團(tuán)的憂懼，而做出帶有悲情意味的重大人事決策。

不區(qū)別對待的投鼠忌器，是一種判斷失力。#p#副標(biāo)題#e#

激進(jìn)變革與漸進(jìn)轉(zhuǎn)型

“協(xié)同理論在惠普并不好使”。在這一點(diǎn)上，《商業(yè)周刊》的提醒似乎不太中肯，因?yàn)楹髞砘萜盏男戮仃嚱Y(jié)構(gòu)中，三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)各自分擔(dān)整個(gè)惠普公司的部分橫向職能，比如PSG集團(tuán)負(fù)責(zé)集中直接采購，而IPG集團(tuán)負(fù)責(zé)全球物流配送，并履行全公司的物流采購、貨運(yùn)成本管理和海關(guān)事務(wù)管理等職能。

但請注意，惠普后來業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的有限協(xié)同，與卡莉時(shí)代矯枉過正地設(shè)立橫跨三個(gè)集團(tuán)的CSG銷售集團(tuán)所希望達(dá)成的協(xié)同，有著本質(zhì)區(qū)別。前者的目的是降低公司運(yùn)營成本，后者的根本目的是客戶導(dǎo)向；前者只是在供應(yīng)鏈、采購、物流、生產(chǎn)等后端進(jìn)行有限交叉的協(xié)同(據(jù)介紹，事實(shí)上大部分的后端職能仍是各集團(tuán)自己負(fù)責(zé))，而后者是要在銷售端、客戶端進(jìn)行橫跨企業(yè)客戶和消費(fèi)客戶的協(xié)同。

“公開信”中所指出的——在“以產(chǎn)品為中心”的公司，這樣根本行不通，正是現(xiàn)實(shí)中所發(fā)生的情形。簽單購買服務(wù)器、打印機(jī)與PC的人根本不是同一個(gè)人，根本無從協(xié)同；而且這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，效率低下，權(quán)責(zé)難以明確。“卡莉‘一張面孔面對客戶’的想法很好，但真正操作起來難度很大，需要協(xié)調(diào)的資源太多，內(nèi)部溝通成本太高。”張堅(jiān)回憶說。

但卡莉錯(cuò)了嗎？事實(shí)上，她的判斷沒有錯(cuò)，現(xiàn)在看來，她錯(cuò)在公司以產(chǎn)品為中心的時(shí)間段，過度超前的實(shí)施了客戶導(dǎo)向原則下的組織架構(gòu)與流程。而赫德的做法是，在有限和適度的規(guī)模下，推進(jìn)從“以產(chǎn)品為中心”向“客戶導(dǎo)向原則”的漸進(jìn)變革。今天，我們看到惠普的TSG集團(tuán)以軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)為紐帶，IPG 集團(tuán)以Web2.0為平臺(tái)，PSG的“掌控個(gè)性世界”策略，其實(shí)都在朝著客戶導(dǎo)向原則轉(zhuǎn)型。在產(chǎn)品線較長的TSG集團(tuán)，協(xié)同效應(yīng)突顯的更加明顯，因?yàn)槠淇蛻粜枰萜仗峁┫嗷f(xié)同的產(chǎn)品與服務(wù)。謝少毅說：“現(xiàn)在的CIO不再去關(guān)心解決方案是從硬件的角度還是軟件的角度出發(fā)，而是你的方案能給我的業(yè)務(wù)帶來多少利潤，增加多少用戶。IT中心也會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)锽T(業(yè)務(wù)科技)部門，這是他們的需要。所以獨(dú)立的硬件或者軟件公司都很難生存下去，只有融合了軟硬件及服務(wù)的解決方案公司才是大勢所趨。”

這就是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，IBM、惠普比其他企業(yè)活得更好的原因，也是軟件商甲骨文要去爭購Sun的原因?？ɡ蛴兄瞬黄鸬囊幻?，她看到了行業(yè)的“馬太效應(yīng)”，提出做大才能做強(qiáng)的愿景。頂住壓力并購康柏，使惠普由一家400億美元規(guī)模的公司擴(kuò)大為700億美元的規(guī)模，并成功地完成整合，是卡莉在 6年任期內(nèi)對惠普最大的貢獻(xiàn)。

但如大多數(shù)人的共識(shí)，卡莉有著超眾的戰(zhàn)略眼光和公關(guān)能力，但激進(jìn)變革的沖動(dòng)和在管理運(yùn)營上的水平不足，使她難以管理好這樣一家結(jié)構(gòu)復(fù)雜、遺風(fēng)盛行的大公司。

卡莉在她自傳中說：“我們采取的是冒險(xiǎn)的全方位改革，同時(shí)必須大踏步往前走。人們都認(rèn)為漸進(jìn)式的改革更加保險(xiǎn)，但它往往難以沖破組織內(nèi)的惰性和阻力……有時(shí)候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”

而破釜沉舟一旦失敗，后果也是災(zāi)難性的。《商業(yè)周刊》在2005年初卡莉下課后的一篇批評(píng)惠普董事會(huì)的文章里寫到：卡莉幾乎完全掌握了公司的實(shí)際運(yùn)作控制權(quán)，公司給予其幾乎完全的自由度，卡莉可以自由的選擇自己的管理方案……就是在這種情況下，卡莉開始了自己對于惠普的大改造，她試圖將公司多達(dá) 80個(gè)的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理，從而建立一個(gè)相對集中的巨型業(yè)務(wù)部門。這種做法無疑給管理工作增加了難度，因?yàn)闊o論是員工退休金的指定或者市場推廣預(yù)算，卡莉必須親歷親為……卡莉這種激進(jìn)管理的最終結(jié)果十分令人失望，公司從過去那種散漫的低效率運(yùn)作狀態(tài)轉(zhuǎn)變到另一種看似緊張的低效狀態(tài)……(IPG兩位高管離職后)，卡莉也沒有及時(shí)引入人才，導(dǎo)致喪失市場機(jī)遇。

就在前康柏CEO卡拉佩斯主動(dòng)離職后，惠普股東建議卡莉推薦一位公司COO來輔佐其管理工作，然而這個(gè)建議最終沒有被卡莉所接納。實(shí)際上，2003年就有一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)Webb McKinney剛剛成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾經(jīng)向卡莉申請過公司COO的職位，最終卻遭到了卡莉的拒絕。公司股東并沒有及時(shí)認(rèn)識(shí)到卡莉在管理方面的失敗。#p#副標(biāo)題#e#

　　文如其人的CEO們

在操作層面，看起來卡莉與赫德的方法論，差別僅在于卡莉試圖一步到位的變革，而赫德信奉“轉(zhuǎn)型，是通過一連串的小轉(zhuǎn)型(mini-transformations)來實(shí)現(xiàn)的”。

但正如理查德·帕斯卡爾寫過一本書的名字——《刀口上的管理》，企業(yè)管理幾乎總是碰到兩難，CEO的每一個(gè)重大選擇都會(huì)在毫厘之間造成天壤之別?！兜犊谏系墓芾怼芬粫缇椭赋?，1990年代的惠普面臨的雙重危險(xiǎn)是惠普之道已經(jīng)不適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境；其次惠普非中央集權(quán)化的管理理念，使其整體難以適應(yīng)“一體化”的市場需求。

我們也可以看出卡莉手術(shù)刀的指向，正是針對這兩個(gè)癥結(jié)而去，然而她沒有做到赫德所做到的：今天惠普依然實(shí)行著非中央集權(quán)化的管理，但其各部門之間卻有著高效率的溝通和執(zhí)行力，并面向客戶“一體化”的需求不斷進(jìn)行收購、整合與業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

很多人說，如果卡莉任CEO，專門負(fù)責(zé)提戰(zhàn)略與愿景，而赫德充當(dāng)COO，將是足以與惠普創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德相媲美的完美組合。這只是一廂情愿的假設(shè)。即使放眼古今全球，留名企業(yè)史的“拍檔”，像比爾和戴維，絕對是寥若星辰絕無僅有的小概率事件，其發(fā)生不光關(guān)乎能力和特長，更關(guān)乎個(gè)性、友誼、信任與真正的相互欣賞和尊重。

卡莉親力親為的作風(fēng)，源于她認(rèn)為自己掌握的管理一家大公司的經(jīng)驗(yàn)，不是人人都有。在自傳中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)她把所有的贊譽(yù)和欣賞都給了組織內(nèi)支持她的中下層員工，而所有與她共事的高級(jí)管理層、董事、股東、前輩在書中的形象都比較單薄而臉譜化，有的還比較卡通。對于不支持她的人，對方的優(yōu)點(diǎn)極有限，而性格缺陷則比比皆是，對此她總是一針見血的予以洞察，并在書中無保留的加以披露。

她宣稱自己的行事風(fēng)格是絕對的坦誠，而不是背后的嚼舌頭根子，但我們并不能看出她對同事們真正敞開了心扉。要知道，這些人——迪克·哈克伯恩、邁克爾·卡拉佩斯、杰·凱沃斯、湯姆·伯金思等，都是名振科技界的，已經(jīng)對公司貢獻(xiàn)出巨大價(jià)值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凱沃斯最先提議卡莉收購康柏公司。

一個(gè)眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之輩，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也難以知人善任、大膽放權(quán)，團(tuán)結(jié)最多的人。

“文如其人”，閱讀CEO們的回憶錄，有時(shí)會(huì)從中看出成功者的成功與失敗者的失敗都不是偶然事件?？ɡ虻淖詡鲙в袧夂竦母星樯?，但邏輯性、理性以及文字上的專注力都看不出幾分功力。但讀世人公認(rèn)兼具戰(zhàn)略和管理才干的英特爾前CEO格魯夫的回憶錄《游向彼岸》或《唯有偏執(zhí)狂能生存》，你會(huì)驚嘆遠(yuǎn)見、眼界與細(xì)節(jié)完美主義如何能集于一人之身。

有趣的是，赫德也曾經(jīng)在加盟惠普之前與NCR的戰(zhàn)友拉爾斯·尼伯格合著過一本名為《價(jià)值要素》(The Value Factor)的書，這是一本乏味的令人無法卒讀的書，讀起來感覺好似一名全無幽默感和文筆意識(shí)的老衲在敲著木魚向你傳授如何進(jìn)行大公司的信息管理。盡管你會(huì)為其中“對復(fù)雜性進(jìn)行管理將是CEO們必須面對的事情”、“任何組織中的第一號(hào)風(fēng)險(xiǎn)，是缺乏準(zhǔn)確的信息”這樣的珍珠而興奮，但除此之外，剩下的內(nèi)容都是枯燥而乏味的數(shù)字、細(xì)節(jié)與瑣碎的案例分析。

所以，你不必嫉妒赫德的運(yùn)營才能與數(shù)字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小時(shí)企業(yè)報(bào)表一樣，你炒股不如他，只是因?yàn)槟銢]有他坐得住。赫德能這樣寫書，也就能這樣管理企業(yè)，雖然記者們都覺得赫德乏味，但這不影響他孜孜不倦的用數(shù)字和信息來進(jìn)行“價(jià)值要素”的拼圖。正如很多人看到的是赫德在成本削減方面的大幅裁員，以及數(shù)字目標(biāo)管理法，但看不到赫德整理惠普內(nèi)部信息神經(jīng)系統(tǒng)的大量基礎(chǔ)性工作。#p#副標(biāo)題#e#

　　利用它，或被它反噬

最后，“利用惠普之道”，“反思對惠普之道的反思”。筆者以為，這是卡莉與赫德之間，最決定性的成敗分野。

通觀《勇敢抉擇》一書，在卡莉眼里，她接手時(shí)的惠普公司簡直老朽得行將就木，而惠普之道便是這位老人頭上的宿命咒語。她發(fā)現(xiàn)“原來的惠普之道在幾個(gè)重要方面都出現(xiàn)了缺陷”，如尊重個(gè)人變成了假客氣、不疼不癢，當(dāng)面一套背后一套。

卡莉說自己要做的最重要的一件事便是在繼承和創(chuàng)新之間取得平衡，但如她所寫到的，這樣的說法似乎只是為了“讓董事們都很滿意”，因此她“一再重復(fù)這一點(diǎn)”。

卡莉把戴維·帕卡德所寫的《惠普之道》一書讀了很多遍，然后對照她所看到的惠普公司，她覺得她找到了問題的關(guān)鍵所在，那就是必須改變惠普之道。她想到了一個(gè)“恰當(dāng)?shù)谋扔?rdquo;——“我所到過的公司大樓似乎都蒙著一層又一層的紗布。從外表看，公司鼓聲雷動(dòng)，燈火輝煌，人聲鼎沸?？墒亲哌M(jìn)后，惠普的聲音幾乎聽不見了，燈火也昏暗了，比爾和戴維那種慈祥大叔的形象深入人心?；萜展?，尤其在總部，和原來創(chuàng)業(yè)時(shí)的車庫很相像，就像一片沒有生氣的墓地，就像一個(gè)沒有任何動(dòng)靜的蠶繭。”

無需專業(yè)的精神分析學(xué)派心理學(xué)家，我們可以輕易看出這段話中的幾個(gè)象征物：紗布、慈祥大叔、創(chuàng)業(yè)時(shí)的車庫、蠶繭。禁錮惠普生命活力的這些“能指”指向什么呢？似乎只能是著名的“惠普之道”。

而卡莉的自我使命，也只能是捅破那個(gè)蠶繭硬殼的“剪刀手愛德華”了。

這在書中也能得到證實(shí)：“我看到，除了比爾和戴維創(chuàng)立的傳統(tǒng)和倡導(dǎo)的價(jià)值觀以外，這個(gè)公司沒有定位，找不到自我……他們害怕改變，萬一改變等于打碎過去該怎么辦？這樣的組織膽小又脆弱……惠普需要的不僅是一個(gè)變革者，而且是一個(gè)推動(dòng)變革的勇士……因?yàn)槲覙O力推動(dòng)變革，所以會(huì)成為一些人心中的英雄，也會(huì)成為另一些人心中的惡魔。”

在這種改造舊世界的英雄情結(jié)驅(qū)使下，卡莉義無反顧的發(fā)動(dòng)了破釜沉舟的改革，媒體稱她的當(dāng)政為“暴風(fēng)雨統(tǒng)治”(stormy reign)。

然而有意思的是，如果要比較卡莉和赫德對惠普所動(dòng)手術(shù)的大小，卡莉還真不一定是贏家?？ɡ驇缀鯖]有引進(jìn)外來高管，赫德則大量更換新鮮血液；卡莉僅僅裁員1萬余人，而加上收購EDS之后的大裁員，赫德已經(jīng)先后宣布裁員近4萬人，而且他在成本壓縮方面的其他動(dòng)作是真正的“殺手級(jí)”；卡莉因?yàn)椴①徟c董事會(huì)成員鬧到全民公決的地步，赫德幾年間卻已經(jīng)靜悄悄地收購了不下30家大小公司。

卡莉認(rèn)為自己裁員、并購是冒犯了惠普之道的大忌，因?yàn)榇骶S說過“比爾和我并無意看到惠普變成一個(gè)龐然大物，許多公司不是死于餓死，而是消化不良”，因?yàn)榛萜罩莱兄Z不裁員。但這都沒有切中問題的核心。作為一家活了大半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)，其企業(yè)文化的老化和變異毋庸置疑——以人為本變異為懶散低效，分權(quán)管理和充分授權(quán)造就官僚習(xí)氣和失控的獨(dú)立王國，工程師文化形成自我封閉和忽視客戶。

真正的核心或許在于，這些卡莉和赫德看到的共同事實(shí)的根源，并非真正的惠普之道。幫助惠普入選《基業(yè)長青》一書的惠普之道，在該書作者柯林斯看來，只有一個(gè)恒久不變的核心，那就是“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”。也只有這一個(gè)經(jīng)營的基本哲學(xué)是“唯一神圣不可侵犯的”。

卡莉自視為一名與傳統(tǒng)作戰(zhàn)的斗士，因此她在自傳中認(rèn)為自己最后被董事會(huì)逼走，是背叛者與政敵的共謀，業(yè)績因素只是一個(gè)借口。但是，誰又能阻止她的對手用同樣的思維方式把自己想象為“惠普之道”的捍衛(wèi)者呢？

卡莉的失敗也可以用Bill Gore的吃水線理論(waterline concept)加以詮釋：你在船上，假如在吃水線之上鑿個(gè)洞，修修補(bǔ)補(bǔ)繼續(xù)前行，毫無問題；但若是在吃水線之下鑿洞就麻煩大了，所以你得時(shí)刻明白吃水線在哪。

相反，結(jié)果導(dǎo)向的、低調(diào)的赫德從來不給自己貼標(biāo)簽，不試圖改寫教條，他只會(huì)習(xí)慣性的打發(fā)媒體的挑逗性提問：“我不會(huì)置評(píng)”，“我不會(huì)涉及該話題”，或者“嗨，我只是個(gè)打工仔”。需要做并購的說服工作時(shí)，他向董事會(huì)提供選擇：當(dāng)公司擁有大量現(xiàn)金時(shí)，可以做三件事——給股東分紅、回購股票和并購公司，“你必須掂量這三個(gè)選擇的價(jià)值，在一般情況下，并購會(huì)是最好的選擇”。

埋頭干活的“打工仔”用4年時(shí)間，把左搖右晃的一家公司重塑為收入穩(wěn)定的、抗風(fēng)險(xiǎn)能力超強(qiáng)的全球最大信息技術(shù)供應(yīng)商。

他至今也沒有描繪卡莉“電子服務(wù)”那樣的恢弘圖景，他概括了CEO的三大職責(zé)，像柳傳志的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”一樣樸實(shí)無華：定戰(zhàn)略；調(diào)整運(yùn)營使其在戰(zhàn)略下執(zhí)行；搭班子。

“有無數(shù)的事情使你分心，但你必須讓自己集中精力在這三件事上。”他說。

這讓人想起名言“彪悍的人生不需要解釋”的作者羅永浩在中國開“牛博網(wǎng)”，網(wǎng)站被關(guān)了4次，現(xiàn)在還處于“流亡海外”的狀態(tài)，在最近的高校巡回演講中，他的一段話值得所有外來的CEO以及本文的所有讀者共勉：

當(dāng)你做事時(shí)遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控訴，不要魚死網(wǎng)破，不要孤影自憐，在暗夜里默默的問自己，你究竟要做什么，然后，天亮繼續(xù)。#p#副標(biāo)題#e#

　　重塑惠普實(shí)驗(yàn)室

在三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，惠普已經(jīng)上演了無可爭議的逆轉(zhuǎn)故事，但對于赫德，業(yè)界依然有人質(zhì)疑其提出愿景的能力。要知道，他的前任在這方面可是個(gè)奇才。赫德還沒有給出足夠的證據(jù)，來反駁類似這樣的說法：惠普已經(jīng)被打上了消費(fèi)電子公司的標(biāo)記，對于向往創(chuàng)新的工程師和科學(xué)家來說，惠普不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發(fā)展不利。此觀點(diǎn)的持有者、《浪潮之巔》的作者Google研究院資深研究員吳軍依然對《商務(wù)周刊》堅(jiān)持這一判斷。

只有聞名遐邇的惠普中央研究院——“惠普實(shí)驗(yàn)室”(HP Labs)能平復(fù)上述質(zhì)疑。制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和為惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展提供全新的市場機(jī)會(huì)，是惠普實(shí)驗(yàn)室的本職，該實(shí)驗(yàn)室曾經(jīng)支持惠普從儀器儀表行業(yè)的老大變身為噴墨打印與激光打印的霸主，又躍遷至全球最大的PC供應(yīng)商。說到宏大的科技愿景的源頭，只能始自這里。

事實(shí)上，赫德在全公司上下進(jìn)行的成本和效率優(yōu)化以及向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，一直沒有觸及到惠普實(shí)驗(yàn)室這座“最后的城堡”，直到2008年3月，惠普宣布重整自己的中央研究院。

“這里不是慈善活動(dòng)”

2007年8月，惠普實(shí)驗(yàn)室新主管班納吉(Prith Banerjee)上任，班納吉是一名工程學(xué)教授和兩家芯片設(shè)計(jì)公司的創(chuàng)始人，2007年8月加入惠普。惠普中國研究院院長劉偉博士稱他“既有學(xué)術(shù)背景，又很了解公司運(yùn)作”。

班納吉考察了惠普實(shí)驗(yàn)室之后發(fā)現(xiàn)，惠普實(shí)驗(yàn)室拖沓且各自為政的作風(fēng)，使其更像是一所大學(xué)實(shí)驗(yàn)室，而不是企業(yè)的研發(fā)中心。在這里，研究人員極少受到正式的項(xiàng)目進(jìn)程監(jiān)督，許多項(xiàng)目拖沓多年后以無結(jié)果告終。他直言不諱的指出，惠普實(shí)驗(yàn)室過于依賴其600名科學(xué)家個(gè)人之間的關(guān)系去確定項(xiàng)目金額和推進(jìn)項(xiàng)目。而且，實(shí)驗(yàn)室與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與合作也存在問題。

“我們不是在這里進(jìn)行慈善活動(dòng)。”班納吉發(fā)出了這樣的變革宣言，“而是要為公司挑選市場前景不少于10億美元的大項(xiàng)目。”

這句話讓一些老惠普人想起了著名的前惠普實(shí)驗(yàn)室主管伯恩鮑姆(Joel Birnbaum)，他也曾說過：“我們來這里不是為了獲得諾貝爾獎(jiǎng)或圖靈獎(jiǎng)，讓自己的研發(fā)成果進(jìn)入市場并為公司贏利，這才是對我們最高的獎(jiǎng)賞。”

惠普實(shí)驗(yàn)室肩負(fù)的使命是什么？雖然這是一個(gè)不言自明的提問，但卻必須有清醒的領(lǐng)軍人物來將之不斷注入研究員、科學(xué)家們天馬行空的智慧大腦。

成立43年間，惠普實(shí)驗(yàn)室在自己的使命問題上并非一成不變?？偛课挥诿绹又菖亮_阿爾托(Palo Alto，惠普總部所在地)的惠普實(shí)驗(yàn)室第一任負(fù)責(zé)人是奧立弗(Barney Oliver)，他主持惠普實(shí)驗(yàn)室的15年間，使惠普實(shí)驗(yàn)室成為全球一流的應(yīng)用性企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室之一。奧立弗1981年退休，此后惠普實(shí)驗(yàn)室更多的關(guān)注公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展問題。直到伯恩鮑姆于1991年接掌，他發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室的積習(xí)已經(jīng)危及到惠普的利益，研究人員太專注于公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域了，以至于錯(cuò)失了許多開拓全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。

曾經(jīng)在IBM工作過的伯恩鮑姆曾親眼目睹研究院的研究主題是如何與公司業(yè)務(wù)差之千里的，他重新將惠普實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)領(lǐng)域矯正到以應(yīng)用性研究領(lǐng)域?yàn)橹?，要求?shí)驗(yàn)室成員必須是“懷有遠(yuǎn)大理想的一群務(wù)實(shí)之士”。伯恩鮑姆結(jié)合惠普在測量(M)、計(jì)算(C)與通信(C)方面的優(yōu)勢，推出MC2戰(zhàn)略，并致力于使自己領(lǐng)導(dǎo)的研究機(jī)構(gòu)成為“全球最好的企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室”。1990年代初，當(dāng)其他科技公司的實(shí)驗(yàn)室都在經(jīng)歷動(dòng)蕩之際，惠普實(shí)驗(yàn)室不但安然無恙，而且擴(kuò)大了規(guī)模，研究預(yù)算提高了3倍，并涉獵了量子物理學(xué)等基礎(chǔ)研究。

然而伯恩鮑姆沒來得及實(shí)現(xiàn)恢弘的MC2計(jì)劃，就于1999年退休了。這一年惠普的業(yè)績呈衰退之勢，不得不將價(jià)值80億美元的測量業(yè)務(wù)分拆，成立安捷倫科技公司，大約有一半的惠普實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)去了安捷倫。

如今惠普實(shí)驗(yàn)室有近600多名研究人員分散在7個(gè)國家(包括中國，印度和俄羅斯)的23個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室有20—30個(gè)研究員。惠普總的研發(fā)支出在2003年達(dá)到峰值37億美金。過去5年間它每年的研發(fā)支出基本上是36億美元。約為收入的4%，這一比例高于戴爾的1%，低于IBM的7%— 8%。#p#副標(biāo)題#e#

  班氏變革

惠普直到今天仍然受惠于伯恩鮑姆時(shí)代的惠普實(shí)驗(yàn)室。目前80%的惠普產(chǎn)品都是來自于那些劃時(shí)代的研究成果，包括PC相關(guān)技術(shù)、發(fā)光二極管、掌上計(jì)算器、熱噴墨打印、激光打印機(jī)等。但伯恩鮑姆退休后的近10年來，由于機(jī)制的老化，惠普實(shí)驗(yàn)室基本上沒有貢獻(xiàn)富有決定性的研發(fā)成果。在全美專利申請排行榜上，惠普也由2005年的第3下滑到2007年的第9位。

這種背景下上任的班納吉開始了大變革，他稱自己的任務(wù)是使惠普實(shí)驗(yàn)室更加具有“商業(yè)相關(guān)性”。他致力于改變緩慢的節(jié)奏，為研發(fā)中心注入紀(jì)律，將結(jié)果問責(zé)制納入創(chuàng)新過程。“這樣的經(jīng)濟(jì)形勢下，我們需要努力理解市場趨勢以及商業(yè)機(jī)遇，為惠普創(chuàng)造更多全新的商業(yè)機(jī)會(huì)，解決客戶面臨的最復(fù)雜、棘手的問題，驅(qū)動(dòng)惠普增長，而不僅僅是出于科學(xué)興趣去做研發(fā)。”班納吉說。

他首先宣布，惠普實(shí)驗(yàn)室原有的150個(gè)項(xiàng)目將僅保留20—30個(gè)(最后實(shí)際保留了22個(gè))，那些得以保留的項(xiàng)目限于在內(nèi)部節(jié)省或銷售額上有很大預(yù)期回報(bào)的項(xiàng)目。在結(jié)果問責(zé)制下，惠普將從沒有取得足夠進(jìn)展的項(xiàng)目里退出，被放棄項(xiàng)目的研究人員合并到保留項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中。重組后的惠普實(shí)驗(yàn)室等級(jí)將趨平，全球7個(gè)研究院直接向班納吉匯報(bào)。但目前，惠普實(shí)驗(yàn)室并沒有裁員的跡象。

劉偉向《商務(wù)周刊》介紹，此舉的主要目的是“專注”。“IT領(lǐng)域容易的問題基本都已經(jīng)被解決了，剩下的都是科學(xué)難題，需要‘會(huì)戰(zhàn)’。”他說， “對我們而言，最重要的就是怎樣利用現(xiàn)有的資源兼顧幾個(gè)比較難、比較大、同時(shí)又跟IT未來10年的發(fā)展息息相關(guān)的科學(xué)問題，這就需要專注。”

班納吉的第二大策略是開放，他建立“開放創(chuàng)新”(Open Innovation)辦公室，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，包括與全球數(shù)十所大學(xué)、企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)聯(lián)盟，分享戰(zhàn)略資源，與教授們展開更緊密的合作。他說： “這不是每年見一次面的那種合作，我要的是‘聯(lián)合研究論文’。”據(jù)說這一策略與惠普非常認(rèn)同的“眾包”理念有關(guān)，這一理念來自索羅維基(James Surowiecki)的2004年出版的《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)一書。

班氏改革的第三大策略，是加強(qiáng)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。“作為一個(gè)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室，我們不能純粹為了做學(xué)問而做學(xué)問，還是更加希望能夠解決一些實(shí)際問題。”劉偉說。

事實(shí)上，技術(shù)轉(zhuǎn)化是所有企業(yè)實(shí)驗(yàn)室的頭等難事。1980年代，施樂公司由于無法將其帕羅阿爾托研究中心研發(fā)出的三大經(jīng)典之作——圖形用戶界面、局域網(wǎng)絡(luò)和激光打印技術(shù)成功商用化(這三項(xiàng)技術(shù)成果的真正受益人是微軟、思科和惠普)，而備受指責(zé)和嘲笑。每一家科技企業(yè)都會(huì)極力避免自己步施樂公司的后塵。

在這方面班納吉頗有些開先河之風(fēng)。為加速研發(fā)成果向商業(yè)創(chuàng)意的轉(zhuǎn)換，他在項(xiàng)目遴選和商業(yè)化兩大環(huán)節(jié)都引入了風(fēng)險(xiǎn)投資的做法。在項(xiàng)目遴選方面，研究項(xiàng)目組之間將相互競爭，為自己爭取資金和人才，研究人員須撰寫書面的商業(yè)計(jì)劃書，交由專門負(fù)責(zé)遴選項(xiàng)目和監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展的“中央審查委員會(huì)”，該委員會(huì)由實(shí)驗(yàn)室總監(jiān)、技術(shù)專家和業(yè)務(wù)部門的專家三部分組成，以考察各項(xiàng)目是否吻合公司的戰(zhàn)略或是否具有技術(shù)可行性；另一個(gè)新成立的“技術(shù)轉(zhuǎn)化辦公室”，則負(fù)責(zé)推動(dòng)有商業(yè)前景的項(xiàng)目盡快被產(chǎn)品部門所采納，或者把無法在惠普商業(yè)化的項(xiàng)目授權(quán)給其他企業(yè)。最具試驗(yàn)意義的做法是，惠普與一家名為Foundation資本的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)合作，推出一個(gè)名為“創(chuàng)業(yè)者駐扎”(entrepreneur in residence)的項(xiàng)目，該項(xiàng)目將惠普實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)交由一些創(chuàng)業(yè)公司嘗試性的進(jìn)行商業(yè)化，成功之后惠普和Foundation進(jìn)行相關(guān)收入的分成。

惠普稱，強(qiáng)調(diào)研發(fā)成果的商業(yè)化導(dǎo)向，并不意味著不重視基礎(chǔ)研發(fā)過程，相反二者并不矛盾。比如惠普實(shí)驗(yàn)室在數(shù)學(xué)運(yùn)籌學(xué)方面的研究成果已經(jīng)幫助惠普PSG集團(tuán)優(yōu)化PC組件采購的方式，3年間節(jié)省了3億美元的庫存和供應(yīng)鏈的成本。

“R(research，研究)仍然位于惠普實(shí)驗(yàn)室R&D(研發(fā))的左邊(指首要位置)，我們會(huì)在基礎(chǔ)研究端大舉投入。”赫德說。#p#副標(biāo)題#e#

　　野心勃勃的未來

8年前，惠普實(shí)驗(yàn)室的很多研發(fā)還是針對硬件平臺(tái)和產(chǎn)品元器件，現(xiàn)在，和所有科技企業(yè)的研發(fā)中心一樣，大多數(shù)研發(fā)已經(jīng)轉(zhuǎn)到高利潤、高增長的軟件或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)上來。“我們并未完全擺脫硬件，只是在調(diào)整和選擇硬件研發(fā)項(xiàng)目，我們不做與微處理器相關(guān)的研發(fā)，因?yàn)槲覀兛梢孕刨囉⑻貭柡虯MD這方面的超強(qiáng)能力，但我們對反射顯示屏技術(shù)感興趣，我們對三維掃描儀也很有熱情，將來你可以掃描任何東西到eBay上去出售。”惠普高級(jí)副總裁兼首席策略和技術(shù)官羅賓遜表示，“目前我們的研發(fā)方向與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，但并沒有過度限制研發(fā)人員，還是留有充分的創(chuàng)新空間。”

的確，與IBM偏重于微電子方向、Google專注于基于搜索的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、英特爾側(cè)重材料和半導(dǎo)體相異，惠普實(shí)驗(yàn)室確定的研發(fā)方向相對更寬泛和富有創(chuàng)新空間。這一點(diǎn)可以從它新的8大研究方向上看出：數(shù)字化商用打?。粌?nèi)容轉(zhuǎn)換；智能人機(jī)交互；信息爆炸管理；智能決策支持；動(dòng)態(tài)云服務(wù)；智能基礎(chǔ)設(shè)施和針對低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

其中，惠普中國實(shí)驗(yàn)室目前在進(jìn)行內(nèi)容轉(zhuǎn)換和信息管理方面的研發(fā)，包括智能打印、智能視頻平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)信息管理分析、多媒體信息管理、大數(shù)據(jù)量的計(jì)算等。

惠普實(shí)驗(yàn)室正在進(jìn)行的最野心勃勃的計(jì)劃之一，是惠普的信息和量子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)室試圖利用納米技術(shù)建立一個(gè)地球中央神經(jīng)系統(tǒng)(CeNSE)項(xiàng)目，它計(jì)劃研發(fā)出一種顯微鏡下才能看到的基于納米技術(shù)的傳感器，該傳感器成本很低，可以測量一切事物，比如病毒、細(xì)菌、分子的化學(xué)成分、微小的震動(dòng)、濕度和細(xì)小的聲音等，它可以用以檢測殺蟲劑殘留的裝置，測定水流里的化學(xué)成分，勘察化學(xué)污染的源頭，或者實(shí)時(shí)檢測橋梁鋼架是否會(huì)倒塌。惠普稱該技術(shù)的成本如此之低，可以有數(shù)萬億的產(chǎn)量，遍布地球的任何角落。

惠普實(shí)驗(yàn)室認(rèn)為，未來10年間，桌面計(jì)算模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樵朴?jì)算模式，一切皆可作為服務(wù)交付。這一過程將產(chǎn)生5大趨勢，分別是：1、數(shù)字世界將會(huì)和物理世界實(shí)現(xiàn)聚合；2、以設(shè)備為中心的計(jì)算時(shí)代終結(jié)，以互聯(lián)為中心的計(jì)算方式逐漸走向舞臺(tái)中央；3、出版將更加平民化；4、眾包(crowd- souring)成為主流并將永遠(yuǎn)改變博弈的規(guī)則；5、企業(yè)將會(huì)使用截然不同的工具來進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策，包括能精確預(yù)知未來的系統(tǒng)。

“軟件即服務(wù)(SaaS)那不過是冰山一角，未來人們的工作、生活、娛樂和社區(qū)，一切事務(wù)都能以服務(wù)的形態(tài)體現(xiàn)。那些大型的跨國公司，將不斷轉(zhuǎn)向基于動(dòng)態(tài)云服務(wù)的產(chǎn)品，用以滿足個(gè)體消費(fèi)者最苛刻的云服務(wù)需求。”羅賓遜說，“未來幾年中最大的挑戰(zhàn)將是大幅提升的用戶體驗(yàn)?zāi)芰?，如果在這一問題上取得了成功，那么我們將為技術(shù)行業(yè)創(chuàng)造新一輪的增長。”